波司登6个月关闭3436家零售网点

　　凛冬降临之前，正是准备御寒衣物的时机。这也为积压冬装提供了一个过得去的营销借口。

　　但如今，情形似乎正在变得不同寻常。波司登国际控股有限公司，这家中国本土最大的羽绒服生产商忙着收缩传统渠道，从2014年3月31日至9月30日的6个月中，马不停蹄地关闭了3436家羽绒服零售网点，而在之前的2013年，其已经关闭1357家羽绒服销售网点。

　　波司登究竟遇到了什么问题，又是出于什么考虑，用大规模关店的方式迎接冬天？

　　波司登集团以羽绒服制造起家，早在1994年便以“波司登”品牌进入羽绒服生产领域，此后相继推出“雪中飞”、“康博”、“冰洁”三个子品牌，形成品牌矩阵。根据2013年中国行业企业信息发布中心的数据，以上四个品牌占据中国羽绒服市场37.8%的份额，是当之无愧的行业领头羊。

　　以羽绒服作为主营业务，最大的问题是生产经营活动随季节而来的周期性。为了平衡业绩，对冲单一的羽绒服业务的波动风险，波司登集团展开多元化扩张，推出时尚品牌“摩高”、女装品牌“瑞奇”和“杰西”，2009年以“波司登男装”为品牌进入商务男装领域，并在2011年斥资2005万英镑购入伦敦西区的一栋六层建筑，作为旗舰店和办公室，迈出国际化的第一步。

　　几年过去，以上旨在“去季节化”的改革举措收效甚微——波司登集团旗下子品牌分门别类，术业各有专攻，但由于品牌过多，分散了有限的营销资源，导致识别性不强，缺乏品牌号召力；而国际化业务也仅局限于英国伦敦，高层团队流动频繁，如今只有20号人马维持运转。费尽心血，非羽绒服业务进展缓慢，到头来波司登还是一家羽绒服生产商。截至2014年9月30日，羽绒服业务占波司登总收入的85%以上，其中代工业务占了35.5%。

　　代工业务每年为波司登带来数亿营收，与这些看得见的真金白银相比，另一个层面的损失却十分隐蔽——波司登贴牌加工的GAP、BOSS羽绒服却在中国争夺原本属于波司登的市场份额。由此，波司登陷入了“中国制造”的普遍困境——以高企的成本、微薄的利润为代价，亲手为国际品牌提供了争夺市场的武器，而自己的品牌则被这些合作者逼迫到了墙角。

　　2014年财年上半年，波司登卖出去600万件羽绒服，比去年同期下滑8.2%，收入下跌了19.2%。相比之下，羽绒服贴牌加工管理业务收入则突破10亿元大关，上涨54.8%。

　　以往，本土品牌凭借本地化经销商构筑起庞杂的零售网络，与本土消费者形成密切的接触，将国际品牌挡在身后。但如今，随着电子商务的兴起，国际品牌可以绕过“难啃”的线下渠道，通过电商品牌直接抵达消费者，用更前卫、更流行、更时尚的设计赢得中国消费者的欢心。在国际品牌的熏陶下，日复一日，中国消费者的兴趣和偏好发生了转移，消费口味被调高了，变得挑剔起来。

　　对于本土服装企业而言，去库存化属于当务之急，但更重要的是，认清自身的优劣，重新梳理战略，并构筑核心竞争力，这才是走出危机，在竞争中立于不败之地的不二法门。

　　据了解，波司登从去年便开始转型升级，其中的一个重要举措是加强对渠道的控制，提升直营店的比重。现在，它清理的重要目标是加盟店。半年报显示，羽绒业务的直营店比例也由2014年3月底的32.8%提高到42.8%。

　　波司登转型的另外一个逻辑是，与其在国内市场与不断涌入的国际品牌竞争，不如主动去探索国际市场。两年前，波司登耗费3亿元人民币打造的伦敦旗舰店正式开业。当时波司登特别邀请了欧洲的知名设计师，店内出售的高档男装在当地设计、制造。波司登英国首席执行官朱伟2013年初透露，品牌将进入伦敦高端购物中心，加速欧洲扩张。不过至今没有进一步消息。

　　4月份，有外媒报道称，波司登正在对其英国总部的伦敦采购和设计团队进行裁员，当地员工被告知波司登后续所有系列产品将不会在英国制造，而是在中国本土生产。不过，波司登方面否认裁员，称现阶段海外市场仍以建立品牌知名度为首要目标，在英国当地正研究人员调整。公司称，英国部分产品转往内地生产，主要考虑波司登在内地生产、资源及成本等优势。

　　除了欧洲市场，波司登也在试探美国消费者的态度。今年初，位于纽约曼哈顿联合广场的门店开始营业。高德康今年3月份对本刊表示，美国市场将是波司登的扩张重点，并准备进入美国百货，提升知名度。在外部智库的建议下，他还准备讲述一个“依靠八台缝纫机艰苦创业”的个人故事，以打动美国人和百货公司。不过现在看来，这个故事的效果并不明显。

　　“伦敦旗舰店市场反应理想，今年将逐步增加羽绒服产品，预期可以占到伦敦店销售的一半。”梁旭晖对记者说。

　　不过，波司登这两年的财报都没有提及伦敦旗舰店的销售数据，而高盛曾发布报告称，波司登伦敦店预计开店后3年都无法盈利。

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