华润万家：整合乐购战略性失误 抛售比关店合算

　　十多年依靠并购逐渐扩充版图，成为中国零售业NO.1的华润万家，这一次遇到了一个难以消化的TESCO。

　　在2014年5月收购TESCO之后，华润万家的整合之路并不顺畅，先后遭遇了多次TESCO员工的停工抵制。而这一次，传闻华润万家在出售北京、河北地区两家门店给物美集团的过程中，因补偿条件未达到TESCO员工要求，而遭到这些员工的抗议。

　　7月29日，在华润乐购宣布乐购北京大成东店于3天后闭店，60余名入职乐购8到10年的老员工聚集在门店门口，要求乐购相关领导出面处理，并向华润方面索要2N+3补偿。

　　中外企业的管理体系和文化差异，导致华润万家在整合TESCO的道路上，一路磕磕绊绊，艰难前行。

　　出售门店比关店合算

　　华润万家华北区总经办总监刘明涛对《中国经营报》记者表示，北京大成东店由于经营战略调整，将结束营业。出售该店整体过程符合国家相关法律规定。对于此次传闻中的收购方，物美方也未给出明确答复，“我们此前与华润TESCO关于收购的事情洽谈过，但是否收购华润TESCO即将要停业的门店，目前还没有收到具体的消息。”物美相关负责人表示。

　　北京大成东和河北廊坊两家门店为2014年5月收购自TESCO的门店。据TESCO员工透露，廊坊店尚在与物美的谈判中。其中，华润万家在河北门店自去年起已陆续关闭，也曾因为劳资问题引发群体冲突和堵路。据TESCO员工透露，北京区域几家门店自开业后一直处于亏损状态。北京大城东店去年亏损2000多万元。在华润万家接手之后，这家门店的业绩并没有得到改善。根据以往的租约惯例，门店的租金几乎是年年递增的。接近大成东店人员表示，北京大成东店今年的租金达2000万元，销售额上不去再加上租金的压力，如果华润万家直接关闭这两家门店，将带来近亿元的损失。若出售，出售方案与自行关闭两家门店相比则可大幅减少关店损失，反而能实现几千万元的收入。

　　毫无疑问，华润万家还有更进一步的减亏措施出台。刘明涛对华润万家下一步是否将继续出售TESCO在北京的一些门店并未给出明确答复。华润万家方面表示，“此次调整并不影响华润万家与TESCO之间的融合，所有融合计划仍将按照原定计划进行。”

　　据此前华润万家母公司华润创业首席财务官黎汝雄透露，TESCO在中国的布局颇具规模，出现一些过度投资的现象，合并之后华润方面会关掉少于10%的门店。2014年接手TESCO以来，华润万家相继关闭了TESCO在山东和广东的多家门店。TESCO相关负责人向媒体表示，公司对TESCO门店的评估考核期是半年，之后会选择将亏损门店出售或者关闭。

　　据了解，物美集团目前在全国有700多家大卖场，京津冀地区则有近400家门店，在北京、天津、河北及浙江地区的区域布局及销售规模具有绝对优势。零售专家丁利国认为，华润万家将门店卖给物美也是顺理成章的事情。而目前TESCO主要分布在华东地区，在北京市场共有大卖场11家，分布松散，不具备规模优势，因此，出售亏损严重的门店也是合理的。

　　然而在7月29日，在华润TESCO宣布TESCO北京大成东店于3天后闭店，60余名入职TESCO8到10年的老员工聚集在门店门口，要求TESCO相关领导出面处理，并向华润方面索要2N+3补偿。据了解，目前北京大成东和河北廊坊TESCO门店共有257名员工，其中北京大成东店有136人，河北廊坊店有121人。

　　而华润万家在与这些员工协商之后，给出了三种方案：第一种，门店员工可选择继续留任，可选择调动至北京城市以及外埠城市任意华润万家大卖场及TESCO门店继续工作。员工在公司的工龄将连续计算。员工选择到外埠城市华润万家门店工作，可享受公司同级别驻外补助待遇；门店员工还可依个人意愿选择与公司解除劳动关系。公司将依据门店员工在公司工作年限核算支付N+3的经济补偿金；而第三种方案，门店员工则可依个人意愿选择与公司解除劳动关系后进入物美公司。公司依据门店员工在公司工作年限核算支付经济补偿金。

　　据记者了解，截止到8月4日，大成东店123名在职员工，办理双方协商一致解除劳动合同96人，办理继续留任调动门店19人。

　　整合TESCO存战略性失误

　　相比前十多年的并购，从万家到苏果，以及洪客隆等等，华润万家的大规模扩张都是通过并购实现的，而通过收购TESCO，华润万家也一跃成为中国最大的零售商。然而，在丁利国看来，与之前的并购相比，华润万家收购TESCO是整合难度最大，与之前完全不同的一次。然而，华润万家在整合TESCO的过程中，出现了两大战略性失误。

　　由于双方在企业体系上完全不同，一个是国有体系，一个是外企体系。之前的收购，彼此都是中国企业，在人事制度和薪酬体系上都差不多。而TESCO和华润万家在人事制度和行事方式上差别很大，华润万家的薪酬水平也是低于TESCO的，从TESCO职业经理人的角度看，是希望被收购后，薪资不降的。同时，外资采取的是激励文化，用各种激励体系来鼓励员工，而国有企业是惩罚文化，员工的创新动力相对不足。

　　更重要的一个问题是，TESCO的品牌要强于华润万家。实际上，华润万家并购TESCO是一次很好的机遇，如果能利用TESCO的品牌力量来进行混改和国际型企业的转变，对于华润万家来说，并购才是物有所值的。但是从年初换标看，华润万家并没有将其卖场改为“TESCO华润”甚至是“华润TESCO”，只是统一改为“华润万家”，华润万家对待TESCO的整合一贯“老大”态度让许多TESCO老员工也看不到这一体系的希望。

　　这一战略性的失误也为后续的矛盾爆发埋下了伏笔，在华润万家收购TESCO之后，多次遭遇TESCO员工的抵制。

　　同时华润万家在整合的过程中还存在很多失误。业内人士指出，通常并购后，商品及采购体系一定要先行，而且营运，营销的标准也要统一，在这点华润万家做的也不好。整合的最终目标是体现规模赢利，而这些提升的直接表现应该是在商品上。商品的进价下调，商品结构互补，销售量提升。然而，目前华润万家的规模效应和区域优势没有转化成商品的竞争力。

　　丁利国认为，华润万家还犯了一个战略上的失误，就是为了减亏，将TESCO从上市公司华创剥离出来，虽然剥离之后华创的股票就上涨20%，但长远来看，对TESCO的下一步发展并不利。

　　虽然关闭重复和业绩不佳的门店，从战术上来说，对于华润万家是合理的。但是，关店包括今年以来的人员动荡，必然会拖累目前已经不佳的业绩，且这一动荡可能还会持续。

 

 

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