房企转型 从再造股权构架开始

　　近期，楼市企业面上一片红火，最突出的就是在公司治理上大动作频繁。比如，万科以物业引入事业合伙人机制和分拆上市为契机，建立八大事业部；万达高调推出新四大支柱(商业、文化、金融和电子商务)，在影院和商业地产已分拆上市，新兴板块将以控股公司、新集团形式分拆并上市。资本运作已非常了得的恒大，旗下地产和健康已在港上市，足球、文化以及矿泉水也在新三板上市，近期通过控股社区O2O公司马斯葛，获得第三张在港融资平台，六大产业和资本平台隐现。成立事业部或分拆上市的，还有绿地、中海、碧桂园和绿城等龙头开发企业。绿地早在2014年就实施区域公司事业部制。2015年7月份，碧桂园成立一线城市事业部、筹划分拆酒店业务；绿城、中海地产宣布将物业管理分拆上市。

　　无论是事业部，还是分拆形成独立平台并上市，从公司治理的角度看，都是对房企传统的“总公司-分公司”构架下，“总公司决策-分公司执行”治理模式的彻底颠覆，不仅更多地强调向下分权和放权，而且事业部或平台独立核算、独立承担业务。特别是，在总部资金和品牌支持下，新业务的管理层享有绝大部分的创新收益。

　　龙头开发企业公司治理层面的变化，实属顺应转型趋势的倒逼之选。过去10多年，属于房地产行业的“增量时代”或“重资产时代”。只要遵循资本推动下“跑马圈地”的经营“圣经”，房企获得行业平均40%左右的毛利率、20%以上的净利率，应该不在话下。因此，资本杠杆、政商关系上运筹帷幄最关键，“拿地-开发-销售”则水到渠成。因此，“总公司决策-分公司执行”的治理模式，是适应时代的选择。

　　但是，在向服务商和轻资产转型的“白银时代”，房企要褪掉资本和规模，增加知识和服务的含量，顺应互联网时代知识型企业的要求(替代中创新)。因此，在打造房企核心竞争力上，资本杠杆和政商关系的权重迅速下降，而人才和智力资本占比瞬时上升。阿里巴巴的成功，不在资本运作和政府扶持，而在于事业合伙人的公司治理模式，吸引了一大帮既懂互联网、又懂底端需求的高级人才。而资本市场对其认可，并非是所处行业本身的“高大上”，而是其治理模式对于创新和开拓市场上的无限驱动能力。

　　因此，不管是寻求楼市供应过剩时代残存但竞争相当激烈的“增量机会”(如刚需)，还是向行业上下游“蓝海”转型，比如物业管理、社区养老和医疗，或者向互联网和房地产金融转型，都需要懂行业、懂市场的部门管理层艰苦卓绝的“试错式”、“高死亡率”的创新。

　　因此，管理层掌握实际决策权、盈利分享权，才能发挥竞争和业务创新“激励相容”的机制。成立事业部制、分拆上市等，都意在强化业务团队创新创业和利益平衡。同时，资本的地位下降(仅充当财务投资人，不插手公司事务)，也意味着门口“野蛮人”控股，获得房企创新创业绝大部分收益的传统资本运作模式行不通了。

　　近期，万科管理层绝地反击前海人寿意图控股，并攫取万科转型红利，就是对于传统资本运作模式的否认。但是，资本市场规则默认“一股独大”，防止“野蛮人”进门并套现，还要从公司治理构架上名正言顺地改造。那么，事业合伙人制、独立并分拆，无疑是击退“光有任性资本、没有创新头脑”土豪大鳄的唯一选择。

 

 

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