激活人才“同创共享”，长虹空调海外市场逆势三连增

　　2016年是中国制造业寒冬的开始，同时也是中国空调行业的寒冬。由于2015年国内大量库存的积压，导致所有空调行业将产能转移到海外市场，由此引发了整个空调出口行业的价格战。各大品牌在整个海外市场展开了浴血厮杀，真正诠释了“一寸山河一寸血”这句话。

　　在这样极端的市场环境下，从2013年到2016年，短短三年，长虹空调海外出口的增长率却连续三年排名各行业第一，负责长虹空调海外市场业务的中山长虹电器有限公司，从空调年销量31万套增长到今年预100万套(1-7月已超过84万套)，从年收入5亿元增长到10亿元(截止到今年7月，预计今年年底会达到13亿元)，在整个海外均价下降15%的情况下，中山长虹获取了销量和收入的双赢。在全行业价格战导致质量水平降低的大环境下，中山长虹也成为连续三年海外市场增长第一的企业。

　　中山长虹位于广东省中山市南头镇，与顺德相邻。南头镇是个家电企业密集、打工者云集的“弹丸之地”，光企业就有几百家，更别说中山市和隔壁的顺德，整体竞争非常惨烈，随时都有企业可能倒闭。

　　在这里，很多人工作起来连喝水和上厕所都顾不上，“拼的是速度，如果你比对手慢一点，有可能订单就飞了。”

　　业绩增长的背后，是中山长虹“用户至上”的快速反应和执行能力：

　　2016年1月，合作方惠而浦第二次来到中山长虹，旨在对2015年的合作进行总结。过程中，惠而浦特别强调了长虹空调的品质质量、研发速度均强于前期合作的多个供应商，并希望2016年能扩大合作范围；

　　同时，为方便客户生产和售后，中山长虹积极开发了5款新结构的产品，并匹配了当地市场需要的彩色面板定制产品，极大的增强了产品的终端竞争力。其中QC、OC、OB、OA款最为畅销，已经供不应求；

　　还有，为了满足阿尔及利亚客户对智能空调的需求，中山长虹仅耗时1个月便实现了客户定制智能空调新品的开发和生产工作。产品开发生产速度被客户称为行业第一，得到了行业的普遍好评。智能解决方案已能覆盖全球90%以上国家和地区，为后期智能化战略升级打下了坚实的基础。

　　另外，中山长虹投资的巴基斯坦子公司冰箱项目自项目启动仅1年时间便已完成量产，现已实现日产500台目标，同样属于行业内海外工厂投产速度最快的项目。

　　我们看到的中山长虹，是个反应敏捷、快速执行的“组织”；在组织背后，每个员工都卯足了劲在干。在中山长虹，一个组织的凝聚力和执行力到底源于何处？又如何让员工从“要我干”变成“我要干”？这正是记者本次报道的立意和初衷。

　　汇聚人才，梧桐引来凤凰栖

　　“中山长虹为什么能在恶劣的市场环境中有良性的增长，关键在于能凝聚人才，甚至是引进外来的人才，并融合得很好。”中山长虹供应链管理部朱婷说。

　　这几年来，中山长虹一直想法设法引进研发、销售、制造工艺、质量、采购、管理等方方面面的专业人才；梧桐引来凤凰栖，因为企业的良好口碑，也吸引越来越多的人才加盟，目前，外来人才已经占据整个专业团队的三分之一左右。

　　也许有人要问，加入这么多的外来人才会不会太大胆了呢？

　　拿朱婷来说，之前她在顺德的一家企业从事供应链工作，因为中山长虹的良好口碑，她加入其中并被委以重任，负责公司的供应链建设和采购降本工作。自她加入后，中山长虹2016年上半年实现降本总额4100万元，折合单套64元。

　　细细算来，目前中山长虹在销售团队的30%、研发团队的30%，中央空调团队的80%，管理干部的40%，都是加入的外来人才，这些专业大牛人才是中山长虹持续发展的重要支撑。

　　事实证明，外来人才不仅能带来很多先进的工具和方法，有效弥补公司短板，还降低了犯错的机会成本；同时，更重要的是，外来人才的加入，对原有组织成员的思想和观念是一种冲击，将带来更多的良性竞争，也让更多的资源得到了整合。

　　绝不让奋斗者吃亏

　　中山长虹总经理滕光胜告诉记者，通过这几年的发展，他认为在一个企业中，外来人才和内部人才的黄金比例是1:2，不能多也不能少。

　　在中山长虹，三分之二多比例的员工都是忠诚的老员工，以工作了20年、10年的居多，归属感非常强；很多员工经常自发熬夜加班，甚至包括节假日。

　　滕光胜说，这些忠诚的奋斗者，是中山长虹发展的根基，也是最不能亏待的人。

　　那么，怎么让奋斗者看到希望呢？其实，对很多人来说，薪酬和福利也许很重要，但更重要的是，在一个公司有晋升的机会和价值的认可。对骨干员工和管理层员工来说，晋升尤其重要。而中山长虹，以业绩为硬指标、为员工打通晋升通道，让员工看到个人发展的前途。

　　比如陈文娟，从最基本的人事管理、生产调度、再到财务单证、海外营销业务，无论任何工作，她都做出了优秀的业绩，备受客户好评，所以她也被不断晋升，目前被公司提拔为营销总监。

　　诸如此类的例子还有很多，企业不断打造成长的范例，让员工看到晋升发展的通道是有希望的，才能激发员工内心的动力。

　　推行小微经营体，企业与员工“同创共享”

　　在国有体制下，中山长虹还大胆变革，推行小微经营体实践。

　　中山长虹的小微经营源自稻盛和夫的阿米巴经营，借鉴“产品经理”模式，发挥个人能力及组织充分授权，产品经理强势整合相关资源，打破固有流程，先破而后立，灵活变通，快速反应。

　　小微经营体是一种“同创共享”的利益分享机制，最大的变革就是激活了每个人，在国有体制氛围下，让员工和公司成为利益共同体、责任共同体、命运共同体，变“要我干好”为“我要干好”，将监控式、推动式管理变为自主式管理。

　　比如温兆春，从一个糙老爷们、保安成长为长虹最大的空调客户经理。多亏了小微经营体激发了他的活力，在独当一面的工作过程中焕发出潜能。空调旺季订单多的时候，整整一个月他中午都顾不上吃饭，也就是那段时间，总经理滕光胜给他颁发了中山长虹有史以来最高的季度奖金。这也是小微经营体能在中山长虹推行的关键——公司对小微负责人的承诺和兑现。

　　未来，中山长虹计划将每一个经营性业务单元，甚至一线的班组、平台的管理部门包括信息化团队，都可以做为内部的经营体来实践，充分激活员工能动性。

　　小微经营体，正是长虹“同创共享”的鲜活案例。

　　同时，中山长虹还全面推行员工持股，将员工的个人愿景与企业愿景绑定；并聚焦培训与员工职业发展规划，培养自身造血能力，通过系统培训为员工的职业发展提供全面的指导和帮助。这些方式，都极大的激发了员工的主观能动性和责任感，提升了员工满意度。

　　正是在这样的管理机制和人才体系下，中山长虹才能打造充满凝聚力和战斗力的团队，逆势上扬实现3年3倍增。经数据统计，近三年来，在换工作如家常便饭的广东中山南头镇，中山长虹的专业岗位离职率竟然近乎于零。

 

 

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