CFO在资本运作层面应不应该成为主导者角色

　　中国CFO发展中心于2016年7月22日在北京成功举办“第五届中国管理会计高峰论坛---暨中国十大资本运营TOPCFO与十大CFO新锐颁奖盛典”，主题为“破解资本运作密码，诠释企业经营之道”，主办方在论坛主题选取上，紧贴中国经济新常态下资本运营的深化和未来改革发展的趋势。金融界网站做全程报道。

　　以下为论坛精彩内容：

　　主持人：我们这一轮纵横辩论的话题是“CFO在资本运作层面应不应该成为主导者”，看来大家会各抒己见，也会把自己在实践中的经验进行分享，首先有请中国人民大学教授赵西卜老师。

　　接下来将与赵老师头脑风暴的嘉宾是：新媒体集团CFO成艳华，雪榕生物CFO钟山，联宝科技CFO马立盈，北大方正财务总经理曹艳华。另外还有CFO发展中心余世勇主任会客串嘉宾。

　　赵西卜：现在这个社会很多人都嫌事不大，其实我是个挑事的人，本来这个题目我看了之后就觉得可能没答案，但是还得让大家吵一吵，又怕吵过了火，于是找到余主任来熄火，所以我是挑事的，那个就是来熄火的，最后究竟这个题目的结果怎么样，大家的争辩有没有一个结果，由各位观众做评委给我们评判。

　　首先，感谢大会组委会给我这个机会让我组织六位实战大咖现身说法，希望他们的争辩能给大家带来新的资本运营方面的火花。

　　我多年从事教学工作，到现在为止干了30年，人们问我说退休没有？我说快了，十多年前我就说快了，人家主要是看着我的头发白。我讲这个话的意思是什么呢？财务总监真的不好干。在近20年前，我也曾经在企业里做过一段财务总监，那时候才知道什么叫做一夜之间愁白了头，就是从2001年开始到现在的头发就没有黑回去过。

　　六位选手的情况我们已经都了解了，就不必再单独介绍，我们这个辩论分两节，第一节辩论由正方，正方的观点是在资本运营中CFO应该起主导作用，三位反方的嘉宾的观点是CFO在资本运营当中只能是执行者，不应该成为主导者。究竟在资本运作过程中谁主沉浮，且看下面他们的精彩辩论。

　　第一轮，有请成艳华先生代表正方两分钟的精炼立场表白。有请！

　　成艳华：大家好！非常荣幸我们能作为正方表达我们的观点，现在我代表我们比较鲜明的说一说我们的观点。我们之前进行讨论，非常非常支持CFO应该在资本运作过程当中成为主导者，而不仅仅是旁观者，也不仅仅是参与者，我们主要从三个维度讨论这个问题。

　　第一，从专业性的角度。大家知道，资本运营过程当中，怎么去盘活我们整个公司的存量资产，怎么去获取我们的增量资产，在整个过程当中，能运用到的工具很多，能使用到的方法也很多，需要整合的资源也很多。比如说过程当中，我们怎么去做并购，怎么去做分立，怎么去做IPO，怎么新三板上市，怎么收购，整个一系列的东西专业性是特别强的。而我们CFO这个群体我觉得本身就存在天然的优势，包括我们的财务金融专业的知识。

　　赵西卜：不好意思，两分钟到。下面有请况清源先生代表反方两分钟精彩反驳。

　　况清源：很高兴参加今天这个论坛！我方认为CFO在整个资本运作过程中更多的是一个参与决策和执行的角色，不应该是一个主导。第一是因为资本运作主要还是服务于公司战略的，CFO是不可能主导战略，所以他也无法主导资本运作。

　　另外一个，虽然说刚才正方说资本运作过程中需要很多的财务专业知识，但是，有专业知识跟主导是没有关系的，作为执行者，更需要专业知识。

　　赵西卜：时间把握得非常好。通过刚才两位主辩手对各自观点的陈述，我们已经基本清楚了，两方的观点非常清晰。

　　接下来，每一方我想大家都在想，我如何把对方给击倒，下面我们就请两方各自的公辩手，看看他们如何把对方攻倒。先有请正方。

　　马立盈：刚才反方提到CFO更多是参与和执行的角色，理由第一是因为CFO要服务于战略，不主导战略。我认为是这样的，CFO并不只是服务于战略，他应该是要充分参与公司战略的制定，并且是公司战略非常好的协助制定者和执行者。

　　另外，他对整个的战略来说，是要负责的，因为CFO对公司的价值管理是要承担责任的，那他对公司的战略一定是要承担责任的，所以不可能他对公司的战略部负责。这是第一。

　　第二点，反方提到专业和主导之间没有必然的关系，我认为如果你没有很好的专业，你怎么可能去主导一个很好的资本运作呢？

　　钟山：你刚才讲得很好，我们也是这样一个观点，作为一个企业来讲，我觉得资本运作是实现企业价值的关系，而不是实质。所以说作为一个CFO具有专业知识的管理人员，应该在资本运作过程中承担一个辅助CFO做好资本运作的职能，而不是去主导。

　　赵西卜：接下来看美女辩手如何不愧为方正标兵。

　　曹艳华：CFO在企业的影响力还是有限的，他更多的是为公司的战略提供支持，当然全程参与是必要的，而且为我们的经营也要做出一些支持。特别是一些企业，有一些CFO连这方面的职能可能都没有发挥到位，我想请问的说，在这种情况下，如果由CFO来主导资本运营的话，他怎么能成为这种强势主导的呢？

　　马立盈：我认为CFO协助公司的战略和他作为公司主导并不矛盾，因为战略是一个核心决策团队制定的，制定战略以后，CFO作为具体运作项目的代理者和负责人其实是最合适的，并不矛盾。

　　成艳华：我补充一下，如果CFO在整个公司的话语权很差，或者没有参与能力的话，这是有问题的，要不就是CFO个人有问题，要不就是公司的治理结构有问题。

　　刘顺利：我感觉资本运作并不代表公司战略，公司战略也不仅仅是资本运作，资本运作应该是一个企业实现战略的途径或者一种战术。所以是这个层面的。

　　赵西卜：时间不长，唇枪舌战，通过他们刚才的介绍我基本能听出来，表面上的资本运作可能会引发出背后很多的管理理念、管理方法，甚至于我们还可以给它升华为公司治理以及一些管理的远景。所以这个话题按道理来讲，我最初设定的应该是一个无解的题，但是通过这个争辩，我们还会从中深思出很多值得挖掘的一些方法。

　　第一辩的辩论暂时到这儿，下面有请各方的一位同志对他们刚才所争辩的内容作一个两分钟的简要总结。有请刘顺利先生。

　　刘顺利：我方观点是非常明确的，CFO应该成为资本运作当中的主导者。资本运作的目的，首先一个是企业的价值发现，第二个目的是价值创造，财务总监的工作职责也是价值发现和价值创造，所以从这个角色和工作的匹配度上来说，二者有着相当高的契合度。

　　第二，资本运作需要专业的综合性的知识，财务的知识，金融的知识，包括法律的知识。在这些知识的全面掌握，在一个企业的经营团队里面，应该说最全面的是非CFO莫属的。

　　第三，作为一个成功的资本运作需要相当多的信息，内部的信息、外部的信息，在并购的时候，我们还需要掌握对方的信息。对这些信息进行解读，也是需要有相当的专业水准的。所以这两个方面来说，我们认为作为一个CFO，他应该在一个成功的资本运作中担当主导者的角色。

　　钟山：我想更正一下刚才正方的一个观念，我们今天的主题是CFO应不应该在资本运作中主导，而不是CFO或者财务总监的价值、职责、定位等等，这是一个核心。我方观点是认为CFO不应该去主导整个资本运作全部过程，因为我们认为资本运作包含的方方面面是很多的，除了刚才正方提到的CFO的确是在财务甚至法律等等方面是具备一定的专业知识，但是做好一个完整的资本运作，比如说一个收购的话，需要涉及到方方面面不仅仅是这些，可能还涉及到人际关系、社会关系等等其他方面的职能。所以说，在这个问题上，我认为CFO更多的应该是发挥自己的专长，去协助董事会、协助CEO或者是董事长来完成这个并购，而不是主导并购，因为有很多东西你主导不了，举个例子，在谈判当中，定价问题上你根本无法主导，你认为可能15倍的PE对公司已经很贵了，可是从商业人的角度，从一个CEO的角度来判断，他可以接受，甚至接受更高的估值，因为他对这个团队非常感兴趣，他对收购的人才非常感兴趣，这就是CEO和CFO的区别，是我们CFO所不具备的知识和能力。

　　还有，在资本运作过程中，CFO和CEO的区别是我们对业务的理解，对战略、行业、市场敏锐队是不够的，这一点也是我们无法去主导资本运作的原因。比如医药行业有十多个子行业，给你一个，你未来想投哪个，未来十年怎么发展，这是一个CFO未必做得好的地方。

　　赵西卜：谢谢！看来两方各持观点，各有各的道理，第一轮我们也许还看不出来，为什么各方持有的观点会这样坚硬，我就不想让别人把我的观点推倒。对方总想要更多的理由，所以每方如果想本方观点巍然不动的话，还需要深度的申辩。

　　下面开展第二轮，有请反方况清源先生。

　　况清源：其实在资本运作过程中，我们认为财务主要是一个支持的角色。比如说在做一个并购的时候，考虑的还有一个行业、一个市场。作为对行业和对市场的判断，CFO是不具备优势的。在资本运作的时机把握方面，资本运作因为本身是服务于战略的，这个时机就不是财务总监能够控制的。

　　赵西卜：下面有请正方。

　　成艳华：反方一直在说主导不了，我觉得就是意识的问题，首先CFO要有这个意识，我们要成为战略型的CFO，给企业创造价值。我举个例子，现在很多CFO崇拜的偶像就是蔡崇信，他从1999年跟着马云。04年的时候，他们跟雅虎合资，蔡总成为了一个主导的作用，还有2014年的IPO，蔡总也起到了一个主导的作用，最后成就了现在的阿里巴巴和60亿身家的蔡崇信，我觉得这个东西在过程当中应该怎么样去提升我们，怎么把我们自己从核算型变成管理型，提升我们自己的综合能力。

　　赵西卜：谢谢成先生！看来各方观点都很难被对分给攻倒，这也是我们做财务的人应该坚持的守则，就是要守候尊严，坚持原则。

　　下面有请反方对正方提问，时间一分钟。

　　曹艳华：我们拿到这个现实的管理中来的话，刚才成总也介绍了，现实生活中我们要理性地去分析CFO主导资本运营面临的一个现实难题是什么。如果开展调查的话，如果我们对CEO开展一次让他对CFO做一次满意度调查的话，可以看得出来。大多数CEO和CFO的合作关系可以说是如履薄冰、如临深渊的感觉，在这种关系下，我也是想说如果由CFO来主导资本运营，那么CEO和CFO怎么处理好这个关系？

　　马立盈：我觉得反方把决策和主导者的概念混淆的，恰恰我们过去的很多例子，我们在并购当中都是以三方为主的，提供各种并购方案，最后中董事会采纳执行，恰恰体现了CFO的主导核心作用，并不是说不是CFO决策我们就不是主导。

　　赵西卜：正方向反方提问。

　　成艳华：我有一个问题，大家都知道现在很多创业者或者很多企业的CEO都是技术出身，都是市场出身，都是产品出身。在这种情况下，如果我们去做这种资本运作的过程中，我们的CFO不主动去想要起到主导作用的话，难道要他们起主导作用吗？

　　钟山：这个问题我觉得非常好！有一个概念我们要搞清楚，主动工作跟主导整个工作还是两个不同的概念，不管这个CFO是一个什么样的背景，他的技术出身，或者是一个其他的销售出身，但是我想，他在整个公司的发展战略上面会是非常清晰的，他什么时候想在产品上有所发展，什么时候想去做资本运营的发展，战略上应该是有很清晰的考虑的，作为我们CFO，我们可以积极主动做参谋，帮助他做好相关的策略、建议和方案，但是最终这个事情要不要做，主导权应该也是在CFO和管理团队的。

　　我刚才已经强调过了，毕竟CFO和CEO之间，或者是跟董事长之间，他们在观察问题的角度上还是不完全一样的。

　　赵西卜：到底财务总监应不应该在资本运作中起主导作用，将来我们对这个问题讨论是不是可以从两个角度去探讨。第一，什么是资本运营，资本运营跟我们现在所听到的基金、证券的投资是有区别的。第二个问题，资本运营，我们的目的是什么？是积累财富，还是以企业的实体资产为基础，来发展企业未来的主营业务？这可能是我们将来在资本运营方面需要探讨的两个内容。各位财务总监，你们真是让我非常的欣赏，有实战、有教训、有实例，但死死地都守住了自己预先设定的原则和立场。

　　最后，为了能给在座的各位听众留下一个深深的印象，请各组最后一个总辩手利用两分钟的时间通过刚才半个小时的争辩总结出你方的主要观点和证据。

　　钟山：谢谢！我们设想这么一个场景，你既懂得市场，既懂得业务，又能敏锐地观察到未来这个公司该向哪个方向发展，该向哪个方向去投资，同时你还能够把这个企业通过人才的管理做上去。我觉得能完成这个资本运作，你起到的作用不是一个CFO的作用，是一个CEO的作用，应该请你的董事会给你加加工资。

　　我们今天谈到的问题是CFO是不是应该作为资本运作的主导，刚才我方反复强调了资本运作本身是企业实现发展战略或者增值的一个手段或工具，并不是实质的本身。刚才赵老师也提到这一点，我认为资本运作并不神秘，就像企业的研发和生产一样，只是企业的一部分，CFO在这个上面可以起非常主动的积极的作用，但是并不能够完全主导这个过程，因为我们资本运作跟其他的企业职能不太一样，他是服务于企业长期战略实施发展的。所以，我反复强调，我们作为一个CFO，在企业战略既定的情况下，在董事会和CEO定好的战略下，我们利用手段和工具把这个做好，并不是主导，你可以领导资本运作中间的一些环节，比如说财务的尽调或者是法律，或者是风险控制等等，都是对资本运作来讲，主导权还是在于CFO，他是更加一个全面和宏观战略的观点。另外一点，对于CFO来讲，他有很多的高于财务方面的考虑，这是CEO所不具备的。

　　赵西卜：反方的观点我们已经很清楚，他认为在资本运作过程当中，CFO不是一个主导者，他应该是一个执行者，甚至于他讲到，他就像一个企业做业务一样，我需要很多机构、很多部门的配合。所以，概括起来，我觉得可能反方的主要理由有这么三个，第一，就是CFO是价值管理专家，价值管理代替不了企业的全面管理；第二，尽管财务管理是企业价值管理的核心，但是在财务业务融合，也就是我们平时讲的业财融合过程当中，从来也不会因为为了迎合财务管理而去改变业务流程，甚至于是反向的。所以，某一个方面的变革一定需要其他领域的配套。第三，在现实情况下，CFO的话语权真的不大，在座的各位可能体会深深。我的头发白跟这有关系。

　　同时，反方还提出资本运作是一个系统的过程，需要懂得很多的知识，要不断提高全局的意识。我在反方观点当中我也受到了一些启发，比如说做财务管理的人，绝不可以自我陶醉，更不能够固步自封，而且我们要像国家政策那样，不断地补我们的短板。比如刚才张校长，因为我们两个是好兄弟，他就跟我讲，他说你看看你还学金融，我都知道我这个岁数学不了了，但是这是我的一个遗憾。意思就是说我们做财务管理的人必须掌握尽可能丰富、尽可能全面的知识结构，也只有这样，财务总监才能真的配得上总监二字。谢谢！

　　下面有请刘顺利先生对正方观点作两分钟陈述总结。

　　刘顺利：我们刚刚已经明确过了，财务总监在资本运作当中应该成为主导者。首先一个，明确主导权并不代表决策权。第二，主导并不就表示CFO唱独角戏，资本运作同样是一个团队合作，所以在这个团队里面，主导者可以从其他的团队成员里获得相应的知识短板的支持，谁应该成为主导者，要看谁掌握的资源最多。这一点我们刚才已经说过的，资本运作需要的资源，外部的信息，还有专业的知识，从这一点来说，财务总监掌握的知识最多。

　　第二点，某些人的能力不足不应该否定整个团队的不应该。举个最简单的例子，有些警察抓捕小偷，我们不能说以后行了，警察就别抓小偷了，这个不能是有多方面的原因，可能跟我们企业管理有关，跟企业的经营有关，还跟财务总监的个人能力有密切的关系，但是在我们现有的经济发展形势之下，财务总监来主导资本运作，可以说是一个时代的趋势。

　　赵西卜：正方观点一个就是不应该把资本市场的投机作为实体企业长期稳定盈利的模式，它不同于证券基金。第二，行为决策层当中，财务总监是财务专家，他掌握了大量的企业内外部信息，比如企业的家底，企业面临的风险，成本性态，包括价值模式创造等等。所以，财务总监是参与和主导企业资本运营的最佳选手。第三，财务总监掌握着其他高管难以掌握的详细的细节信息，比如说对风险判断的精确的确定，这个是财务专家有独特的优势。因此，财务总监应该承担资本运营的主导者，他不仅仅是一个执行者，更不应该成为看客。

　　我从正方辩论的内容当中还得到了这么个启发，财务总监不能只管钱管账，而且要在做好会计基础工作，包括财务管理、会计管理，在这个基础上一定要高瞻远瞩，作为最大的推手，把创造价值和实现战略作为核心职能，由此我也建议将来的财务总监一定是要就会计论会计的方法一定要转变，也就是说就会计论会计的时代已经过去了，企业的财务总监最起码应该做到在企业内部做好从部门到董事以及董事会之间的穿针引线的作用，这是我们成功的最起码的基础。谢谢刘先生的精彩总结！

　　通过他们的辩论，我从他们的身上看到了很多的闪光点，最起码得到两个启示，第一个启示，从他们身上我能看得到，各位财务总监从来没有把财务总监看成是一项工作，而是他们把它看成是一项事业在做。所以，很成功，我建议此处应该有掌声！

　　第二，财务总监应该具备的基本素质就是遇再大的事情绝不能慌张，我们可以看到，尽管他们争辩内容非常激烈，但是我们看不到外表上他们有何激动。所以，从容淡定是我们财务总监的一个基本素质，因为财务总监脚步乱就会引起部门跟员工的心思乱。

　　最后，我祝愿各位能够在经济转型时期再次吹响财务总监阔步改革的号角，为中国经济的腾飞做出更辉煌的成就！

　　我的主持已经完成了，有请余先生给我打分。

　　余世勇：谈不上，作为主办方安排了这么一个课题，尤其请赵教授给我们做主持，我觉得非常好。

　　我讲三个问题，第一个是赵教授的主持。赵教授非常敬业，透露一点，从前天他就设了一个群，大家在群里就把各自的观点都亮出来了，他也把整个主持词都串了，我觉得提炼得非常好，对赵教授这边，我们表示肯定，请大家给予热烈的掌声！

　　第二方面，这个辩论是发展中心郭总的一个创新，我觉得这种形式很好，参加辩论赛最后的结果双方都激烈地进行争辩，都亮明了各自的观点，仁者见仁、智者见智，都辩论得很好，但是最后是没有结果的。我们也希望通过辩论赛，目的并不是有一个结果说你CFO就是主导者，或者说CFO就是一个参与者，并不是要这个，而是要让认清楚，回到现实当中，你要想做一个主导者，你有哪些能力不足，要去加强学习，你要知道你前进的方向。

　　同时要说一下理论归理论，实践归实践，我30多年的实战工作，一直是在大型企业做财务，从开始参加工作就到了主管的岗位，一直到最后整个财务岗位，也做了多次的主导。究竟你能不能作为主导者，你今天理论是辩不明的，在实践当中，老板要怎么考虑你是不是最佳人选，如果有比你能力更强的，更综合的，可能他也会考虑别人。如果考虑别人的时候，你也是一个很好的参与者。有机会也会成为一个主导者，大家要清楚这一点。

　　第三点，我想讲一下，回到这边，我们是作为一个模拟学习，有几点概念非常的清楚。通过前面的嘉宾论坛，我留意了，资本运营对它的概念要完整的理解。

　　我们说资本运营包含了五大模块，首先，它是把企业存量的有形无形的资产进行重组拆分等等进行资源整合。在这个过程当中，资本运营并不能狭义地理解为对外投资，我拿多少钱去炒炒股，它包含的内容非常多。要是一个真正意义上的资本运营，比如说资产运营，实际经营也是对资产很好的盘活和运营，它是重合的。未来有一个资本运营大于实体运营的趋势，虽然说双轮驱动，当一个企业不走资本运营的时候，可能你就死定了。比如有的企业你被资产负债达到一定的阶段，你借不了，如果你很早就通过重组结合，优势互补、资源整合，你通过上市就会顺利。

　　第三个方面，想说一下财务转型与价值创造，有人说了，我反正在财务核算环节，老板也满意，我做的分析报告对他的决策有用，没错，你在管理方面做的风险防范也有价值，没错。但是在资本运营过程的增值，它是几何增长，并不简单是算术增长，从未来业财融合和业采一体化以后，财务信息的加工存储，我刚刚听了SAP的老师讲，我们必须要不断转型做管控，做价值创造，根据自己的能力和实际情况去转型。如果你能具备在一个企业主导的时候，你首先要对资本运营的全范畴要懂，全范畴，20几个小的内容。除此之外，要对法律、战略要懂，我也非常同意主导这个概念，主导并不等于全部做，他是驾驭团队的能力，可能给你配的各个方面的人都有。

　　总之一句话，我们通过这个辩论明确CFO需要怎么样的知识结构，财务总监可以近似于CFO，也可以说仅仅做核算管财务的总监，全盘的CFO不仅仅是核算、财务，而是全面的，把这些概念我们要很好地区别开来。总而言之，这场辩论赛达到了预期的效果，请大家再一次给大家肯定。谢谢！

　　主持人：我想这次赵老师主持的这个论坛让大家的热情达到了一个新的高潮，所以，我们有另外一位虽然坐在台下的嘉宾，但是他也有很多希望跟我们台上的嘉宾以及我们的老师共同分享的一些话题，马传奇老师有很多的想法，希望跟台上的嘉宾再做一轮互动。

　　马老师：我想给赵教授一解，08年我写过这方面的东西，首先，什么叫CFO？一个是CEO的战略合作伙伴，可不是助手，第二个，必须是董事会成员参与决策，如果你要这个意义的CFO，你必须主导资本运营。如果你只是财务总监，你不是董事会成员，那你就是配合。我本人在戴姆勒工作过，包括北京奔驰，我创造的价值大概有一百亿人民币以上。为什么？因为作为财务总监的同时，我在董事会有一票，很重要的，除了董事长就是我，所以我得出一个结论，中国企业，党委书记、董事长、总经理，三位一体，我们的法人治理结构还没有真正市场化。所以，第二个，你必须是决策成员。财务总监在中国企业当中地位不够高，话语权不够重，影响不够大。第二个价值创造，如果没有价值创造，你就是30年前的算成本发工资，永远没有话语权，塑造风险创造，你们必须有能力、有本事、有条件成为主导。谢谢！

　　赵西卜：您能不能给我们这些年轻的CFO提一个建议？将来如何通过一系列的自我努力，往真正的CFO角度去走？谢谢！

　　马老师：现在的履职条件比我那时候强多了，我记得最早在京东方搞个可研，3000万的芯片，等还钱的时候问题多了，说小马，你为什么借钱？对不起，你下一次再让我融资，你告诉我为什么。我说的是80年代的事，当然后来进步了。

　　第一，我们这个职务是以道德为重的职业，刚才赵教授说他头发都白了，我头发早就掉了，在资源稀缺的情况下我们去配置资源，难不难？这是第一，连空气和水都收费了，哪个资源不稀缺？陈光标要卖罐装空气的，所以说在这种条件下配置资源。

　　第二，信息不对称，我有些话不能跟老伴说，我老伴肯定有些话死了也不会跟我说，两口子都这样，何况是一个公司呢。

　　第三，市场变化快，但是不能因为这个就不往前走，所以我们会担很大的风险，负很大的责任，在过程中我们也没有好的脾气，所以就会得罪人。所以，第一，道德为重。

　　第二，一定要有战略思维，我曾经跟中化的老总、跟首钢的老总一块喝酒说的话，我说咱们都叫井底之蛙，你想想你们也了解行业政策、财政政策、货币政策，但是你有多少精力考虑这些，从你上班到晚上开会，整天是企业，就是客观地让你没时间考虑。所以我们要跳出思维，要有战略思维。

　　赵西卜：我觉得马老师还有很多话没有讲完，下来之后，我们可以跟马老师私下沟通。刚才通过马老师的介绍，我觉得包括我们在座的台上的八位，也包括我们台下的所有将来做财务总监的精英们，可能马老师刚才提的一个问题就是，要想使CFO真正具有决策的权利，这是值得我们思考的一个问题，那就是真正的公司治理。谢谢！

 

 

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