湖北盐产业混改样本：蓝天盐化探路产销一体

　　蓝天盐化改变公司的股东结构，变为一家混合所有制盐业企业，传统的制盐企业与盐业公司联合起来，形成产销一体格局，公司借此“重生”。按照最新的盐业改革思路，中国盐业市场将逐步市场化，“这不是放弃食盐专营，但更加鼓励产销一体化。”蓝天盐化董事长、党委书记张传德坦言。
　　　　
　　湖北省云梦县隔蒲潭镇上，一条笔直的马路边，坐落着一家我国最早的盐厂。5月下旬的一个上午，记者来到湖北广盐蓝天盐化有限公司（以下简称“蓝天盐化”），沿着一条小沟渠步行20米，蓝天盐化的后门出现在眼前，马路边上停靠的几台大型卡车，正在等待着工厂发货。
　　
　　“现在，我们已经是一家产销一体化的盐业企业了。”坐在自己的办公室里，蓝天盐化董事长、党委书记张传德不无感慨地说，到2015年，公司终于扭亏为盈，净利润达到600多万元，而今年1月份到4月份，公司净利润达到700多万元，“一举改变了公司常年亏损的局面”。
　　
　　实现这种大幅度的扭亏，主要原因正是公司的改制。公司管理层介绍说，早在盐业专营制度出来之前，公司就已开始进行制度上的改革，即由湖北省盐业集团有限公司（简称“湖北盐业”）、广东盐业集团有限公司（简称“广东盐业”）、新都化工股份有限公司（简称“新都化工”）和公司管理层共同增资，改变公司的股东结构，形成了一家混合所有制的盐业企业，而传统的制盐企业与盐业公司联合起来，形成产销一体格局，蓝天盐化借此“重生”，成为中国盐业改革过程中的首批产销一体化改革的企业之一，而蓝天盐化还成为湖北省真正意义上的首例混合所有制改革案例。
　　
　　初次碰撞的火花
　　
　　蓝天盐化的前身为原空军一一一四厂、中国人民解放军第9510工厂，后隶属于湖北盐业，属于国有独资企业。在2000年前后，中国盐业产能过剩情况已经出现，并且持续恶化，当时的监管层出手，出台中国盐业产业结构调整指导意见。“当时国家要求关闭国内产能低于60万吨的制盐企业。”张传德回忆，彼时，蓝天盐化的产能虽然只有35万吨，但自有资金为5千多万元，在当时的湖北省内，“日子过得不错”。不过按要求，其属于可能被关闭的企业。
　　
　　为了符合政策的要求，蓝天盐化新上一套50万吨的设备，加上其他的配套设置的建设，扩充产能。而这笔扩建的总投资达2亿多元，超出了当时蓝天盐化的自有资金限额。于是，由湖北盐业提供担保，蓝天盐化向银行借款1.8亿元，上马新的生产线。
　　
　　有了资金的支持后，2004年蓝天盐化开始扩建，3年后投产。但此时的盐业体系中，盐业改革的政策执行并没有到位。
　　
　　行业内的产能过剩局面并没有改变，扩大的产能无处消化，蓝天盐化的经营状况急转直下，由赢转亏。“到2012年，我们只还了2千多万元的贷款，拖欠银行贷款1.5亿元左右。”当时蓝天盐化公司的管理层很着急，虽然产能扩建了，但当时的技术和装备还比较落后，企业要快速发展，只能更新技术和设备，公司管理层辗转找到了广东盐业。
　　
　　“最初只是想找对方借款周转。”张传德说，广东盐业思维比较活跃，当时对方就表示借的钱能不能入股，但当时蓝天盐化的资产规模接近3亿元，如果借款两千万元，对应的股份比较低，广东盐业的思路是想控股蓝天盐化，后因其他原因，双方的第一次洽谈并未成功。
　　
　　二次再议终改制
　　
　　第一次碰撞虽然没有结果，但广东盐业想延伸产业链条，控股一家盐业公司的想法并未改变。对广东盐业来说，希望打通盐业的生产和销售，但其产业链的源头一直缺乏一家制盐企业。因此，除蓝天盐化外，广东盐业还在全国其他各地搜寻合适的制盐企业，但最终没有成功。
　　
　　一年多以后，广东盐业来到湖北市场搜寻合适的标的。最初，广东盐业看中了一家湖北的盐业公司，但因职工反对未能收购。广东盐业再度找到湖北盐业，针对改制，湖北盐业希望继续担任第一大股东，而广东盐业也希望能有属于自己的制盐企业，经过多轮商谈后，两地盐业集团公司引进新都化工，一起参与蓝天盐化的改制，“新都化工是一家民企，实力也比较强，且跟湖北和广东均有合作，”张传德回忆说，此时国家已经提出了针对国有企业新一轮的混合所有制改革，经过请示后，各方管理层决定将3家企业都拉进来形成一个新的企业。而此时，作为改制的配套要求，两地盐业公司也要求原管理层持股，与企业共进退。
　　
　　经过几轮谈判后，各方的持股比例最终确认为湖北盐业和广东盐业分别持股43%，新都化工持股8%，而蓝天盐化管理层持股6%。方案上报后，两地监管部门批复通过该方案，2014年12月30日，四方签署框架合作协议。在这种股权架构生效后，蓝天盐化增资近1亿元，企业被彻底盘活。
　　
　　“企业改制后，我们的计划量迅速扩大，市场打开。”张传德指出，当年广东盐业就加大了对蓝天盐化的食盐生产计划量，2015年，蓝天盐化彻底扭亏。
　　
　　职工安置的障碍
　　
　　但最终形成这种效益，蓝天盐化还跨越了诸多障碍。
　　
　　“当时实施的过程中，最难的是职工安置的问题。”张传德说，按照当时的国企改革的要求，要涉及到具体的实施，必须经过职工代表大会的同意，否则无法实施。而按照当时的改制方案，蓝天盐化的员工需要进行大幅度裁员，“从以前的730人，裁减到280人左右。”公司的管理层说，这是一个更难解决的问题，最初公司管理层不敢贸然行动。
　　
　　于是，在职代会召开两个月之前，公司管理层多次开会，讨论具体的安置方案，讨论谁去谁留，讨论安置标准。最终，方案被确定为：从公司拿出4千万元，用于安置职工。此外公司还制定出一套主辅分离的方案，即增设几个新公司，包括搬运、包装和后勤公司等，按照辅业经营合同支付一笔费用，安置被裁减员工。
　　
　　“在这种多方布局下，方案制定出来后，公司管理层分别征求各方职工意见修改细节，获得职工同意后，公司召开职代会。”当时的管理层回忆，这种提前沟通的方式，让最终的改制实施得比较平稳，并没有出现职工闹事等现象。
　　
　　而改制完毕后，蓝天盐化内部还进行了竞争上岗，“企业活力重新被激发”。张传德说，改制完毕后，企业负债问题基本解决，公司融资成功。此外公司还收获了更大的市场，“当年，广东盐业追加给我们计划，市场打开后，公司扭亏为盈”。
　　
　　不过，这一切都发生在新一轮的盐业改革推行之前。按照最新的盐业改革的思路，中国盐业市场将逐步市场化，“这不是放弃食盐专营，但更加鼓励产销一体化”。张传德坦言，面对新的政策，公司股东方和管理层正在加紧制定方案，用新的思路，在中国盐改路上继续推进。“而对比其他制盐企业，我们已经形成了产销一体化的经营模式，走在了市场的前头。”

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