蒙牛：奶粉战略布局摊大饼 整合存隐忧

　　此前一直在婴幼儿奶粉板块发力的蒙牛并没有达到预期的目标，但这并没有影响他们继续扩大奶粉版图的决心。日前，雅士利和蒙牛联合发布公告，达能拟向雅士利出售多美滋中国全部股权，其套现所得的资金将用来增持蒙牛。

　　7月29日，业内人士在接受《中国经营报》记者采访时表示，蒙牛在奶粉方面的战略布局非常宏伟，但是由于多美滋和雅士利的业绩一直处于滑坡的态势，将两个业绩糟糕的企业整合在一起，很难说就会出现“1+1”大于“2”的结果。蒙牛看似宏伟的奶粉战略布局背后，仍然面临着从销售团队到渠道变革等多方面的整合难题。

　　借收购多美滋弥补奶粉短板

　　据悉，蒙牛、达能和雅士利三方已经签订了一份谅解备忘录，但这一拟议交易并不具备法律约束力，需待相关订约方签立相关正式协议后，方可作实。蒙牛和达能均为雅士利的主要股东，蒙牛持有雅士利51.04%股权，达能亚洲持有雅士利25%股权。而多美滋是达能的全资附属公司。

　　达能通过中粮乳业持有蒙牛9.9%的股份权益，是事实上的第二大股东。如果签署的备忘录最终能完成交易，达能仍旧会将交易所得资金通过中粮乳业来认购蒙牛发行的新股。

　　业内人士表示，自“肉毒杆菌”和“贿赂营销”事件后，多美滋业绩一路下滑，最终被达能抛弃。通过雅士利收购多美滋，对于蒙牛来说纯粹是一个整合。过去蒙牛在奶粉上不仅有自己的品牌，而且还参股国际企业达能，入股国内奶粉企业雅士利，从长远战略布局上来看似乎比同行都要高瞻远瞩。目前没有任何一家企业在婴幼儿奶粉上有这三方面的布局，但这看似完美的背后，每一块奶粉的发展都没有达到预期目标，业绩比较糟糕。

　　雅士利2014年业绩报告显示，集团2014年收入减少27.6%至28.16亿元，净利润减少43.1%至2.49亿元。此外，多美滋的业绩也是一落千丈，从排名第一跌出前十名，销售业绩跌到过去的三四成。

　　上述业内人士认为，雅士利收购多美滋是为了弥补奶粉上的短板，对于达能来说，当多美滋无法被“救活”的时候，放弃是最好的选择。通过股权整合，将两个业绩糟糕的企业放到一起，可能会出现“1+1”大于2的结果，但是难度比较大。

　　值得注意的是，蒙牛在奶粉业务上远远落后伊利。2013年6月，蒙牛以超过百亿元巨资收购雅士利。对于蒙牛来说，一直处于短板的奶粉业务一跃进入第一梯队。但是与伊利相比，蒙牛的奶粉业务差距还是不小。2014年，伊利、蒙牛销售额分别是544亿元、500.5亿元，在液态奶业务上双方不分伯仲，而在奶粉业务上，雅士利合并报表后蒙牛的奶粉销售额为39亿元，但伊利却是60亿元。

　　业内人士分析认为，该收购从资本层面上来说，对于蒙牛来说是个利好消息，从舆论上可以提振消费者和经销商的信心，给经销商讲故事，提升企业形象，对于颓势的雅士利也有很大的利好，但注入的多美滋并不是一个优质资产。

　　品牌整合难度巨大

　　“事实上，虽然蒙牛在婴幼儿奶粉上做了很宏伟的发展规划，但只是停留在战略层面，实际背后业绩是一塌糊涂。首先，蒙牛虽然持有达能公司的股份，但实际持有的是多美滋的股份，多美滋已经被达能当成包袱甩出；而持有雅士利的股份后，业绩也一落千丈，目前仍然处于快速下滑的状态，蒙牛自己的品牌奶粉在交给雅士利东区总监华力主管后，成长了几个月后也没有很大的起色，三个板块都‘跑输大市’处于下滑的状态。”业内人士说。

　　他认为，当前奶粉行业的恶性竞争较为激烈，在奶粉行业面临着风雨飘摇和快速洗牌的善下，蒙牛布局的三大板块都出现非常严重的问题，与最初的发展设想有一定的落差，成长性和口碑远远比整个行业其他企业更糟糕，通过雅士利来收购多美滋已别无选择。

　　乳业资深专家解观胜认为，蒙牛自己的奶粉业务没有做起来的原因跟企业文化有关。老蒙牛系的人特别适合做液态奶，但液态奶的营销思路与婴幼儿奶粉有着本质的区别。液态奶的营销是一种做快消的模式，相对比较粗放，但奶粉的营销则完全不同，需要精细化的运作，因此用快消的思路很难把奶粉做好。虽然蒙牛前后也换了一些职业经理人，但仍然面临着职业经理人所带来的东西与企业文化基因不相适应的问题。

　　业内人士分析认为，蒙牛收购雅士利后，最初自己奶粉业务板块交由雅士利东区的总监华力来操盘，最初几个月的销量还是比较大，但后面业绩增长很难，实际那些产品都积压到渠道，动销比较差。从操作上来说，华力的操作并没有硬伤，他把原来很多雅士利的做法都嫁接到蒙牛的奶粉板块上，但依然沿用雅士利大经销制的做法，没有与时俱进地去对渠道进行长远的变革。

　　首先，他们没有做好婴童门店，虽然针对这一渠道也出了一些产品，但做的比较乱；其次，没有把电商做好，而这两年成长好的两个渠道就是婴童门店和电商，原因是他们的做法是嫁接了雅士利的做法，而雅士利这两年在这方面也没有做好，才导致业绩下滑。

　　解观胜认为，收购完多美滋后，蒙牛的奶粉品牌进一步丰富，蒙牛、雅士利、多美滋和施恩最辉煌时期的业绩之和已过百亿，但整合仍然面临着很多问题，四大品牌如何定位，是中低端、还是中高端，抑或是中高低端，产品与品牌都要进行区隔，定位不清晰容易造成资源内耗。

　　此外，过去多美滋一直定位于大中城市的KA卖场，而雅士利为二三线市场的奶粉品牌，消费人群、运营、营销的推广，产品定位，渠道，甚至是营销团队之间的差别非常大，到目前为止奶粉历史上还没有一个完全融合的案例，只有一个失败的案例，那就是恒天然与三鹿的合作。

　　上述业内人士认为，如果不能整合好，有些品牌将继续没落，包括被收购的多美滋，虽然四个奶粉品牌加起来体量比较大，但这并不代表能做成最强品牌。
　　
　　雅士利高管实力受质疑

　　除了整合等问题的担忧外，业界最担心的还是雅士利高管的管理水平能否给多美滋注入新的活力。原因是目前雅士利总裁卢敏放原来一直在多美滋担任高管，多美滋遭遇“恒天然乌龙事件”影响时，卢敏放就负责这些事的处理，能否再恢复多美滋市场值得怀疑。

　　解观胜认为，多美滋原来就是卢敏放操盘，如果把多美滋卖给别人可能会水土不服，而卢比较熟悉，知道多美滋的问题在哪里，给他一些时间，有可能会出现一些新的变化。

　　但也有业内人士认为，本来卢敏放来做雅士利已经很吃力，导致雅士利的市场越做越差，以卢带来过的团队和运作方式一个雅士利都带不好，也很难同时带好多美滋。今年1~6月份，雅士利的业绩很糟糕，连续几个月高管都拿不到奖金。从今年来看，不可能会比原来的业绩好，很多都达不到原来的目标和预算，一两年内难以回到正常的轨道上。

　　解观胜表示，他目前很担心卢敏放在外资企业呆的时间太长，对现有的渠道变革能否把握住，从他对雅士利的调整来看，没有亮点，市场铺的有点乱。

　　“卢敏放进入雅士利后原来的经营团队流失严重，对经销商的策略改变比较大，整个公司的营销体系都带来了剧烈的阵痛，而这种阵痛一般经过一年就过去，不过目前来看这种阵痛却还在继续。如果没有好的措施，不出一两年，这种阵痛将把企业逼上绝路。”业内人士说。他认为，最初把多美滋的管理层转移到雅士利是对企业的一种改良，改良是一种改革性的措施，但并没有起到预期的作用。

　　该业内人士表示，当前奶粉行业的竞争发生了很大的变化，产能过剩和过量的品牌拥入，导致市场正处于激烈竞争中，大资本的进入，使价格战愈演愈烈，其发展路径与液态奶非常像，只是晚了十年。未来三五年，奶粉行业的洗牌将加剧，将出现三个所谓的寡头和七八个地方品牌共存的局面，市场70%~80%的品牌将被刷掉，而多美滋和雅士利能否保留下来，仍是个未知数。

　　蒙牛相关人士称，现在只是签了个备忘录，离整合多美滋还有相当长时间。

 

 

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