2014年CEO们所面临的十大挑战分析

　　全球经济增长目前仍在减速，并且在未来很可能持续放缓，来自于中国、巴西、美国和欧洲的CEO们知道，与以往增长相对容易的时期不同，在眼下及未来实现企业增长将是件难事。CEO们表示在全球的各个地区都感受到了这种绩效之苦。让形势雪上加霜的是。很多经济体的政府的鼓励性政策减弱，由几乎毫不掩饰的贸易保护主义推动的全球贸易紧张关系不断加剧，员工、顾客及消费者的恢复能力存在不确定性，以及由可能存在风险的新技术带来的创造性破坏。

　　为了应对新一轮增长放缓趋势，世界各地的CEO们正专注于在本机构内部加强企业领导力，敦促并赋权给各级领导者，让他们在以绩效为重心的环境下驱动变革、大胆创新，即便他们会失败。CEO们在动员和培训现有员工的同时，还对客户和公司品牌做出了全新的承诺，将之看成是提高企业竞争力的关键。

　　这些承诺里还充满着紧迫感。世界大型企业联合会预测，2014年全球增长率将为相对低迷的3.1%，经济状况直到这个十年的末期都将持续疲软。CEO们认识到，不是所有公司在经过了这轮新的低增长时期后还能保有与今天相同的地位。中国当然也摆脱不了这个全球趋势。世界大型企业联合会预计，中国的趋势增长率在2013至2018年间将放缓至年均5.8%，在2019至2025年间将进一步下滑至3.7%。

　　对公司来说，这意味着它们当中不可避免地会分出赢家和输家，当海水退潮时，动力不足的船只将会沉底。要在这一困难时期存活和增长，必须依赖于CEO们发挥他们的领导能力，网罗人才，推动业绩和竞争力的提升，在增长不断放缓的经济中保住和扩大自己的那块蛋糕。这是他们的首要职责。

　　自1999年以来，CEO挑战调查询问了全球各地的董事长、总裁和CEO，找出对他们来说最为关键的挑战。在今年的调查中，全球的关注集中在人力资本、客户关系、创新和运营挑战上。这四个方面是由1,020名回复者选出的，出现在所有地区和几乎每个国家的调查的挑战榜的前五位里(顺序有所不同)。这表明，在全球化的商业环境里，各地所面临的宏观问题存在共性。(表1)然而，CEO们为应对这些挑战所采取的战略突显了各自地缘商业气候的差异。所有人都试图实现同样的结果，但是他们采用的手段却各不相同。

　　聚焦于人才容易理解。人力资本在本质上是贯穿本年度榜单上其他排名靠前的挑战的主线，构成了公司高管们采取行动的基础。毕竟，没有敬业、能干并且得到适当激励的员工队伍，在让CEO们夜不能寐的问题上取得进展是不可能的事。我们可以说，现在这么讲要比去年更加正确。

　　为了打赢在成熟经济体和发展中经济中的市场份额争夺战，聪明的公司明显正在重新自我定位。因此，在2014年的调查中，客户关系和企业品牌与声誉的重要性出现了相当戏剧化的上升，打进了前5位。客户关系从2012年起就开始稳定上升，由第7位升到第4位，再升到今年全球排名的第2位，而企业品牌与声誉被看成是与客户关系同等重要的挑战，它在2012年排名第9位，2013年为第8位，而今年大幅提升至第5位。但有趣的是，与聚焦于质量、合规与道德的国际同行相比，中国的CEO们采取了更加内向的防御性策略，较少通过重视加大品牌的推广力度来打动客户。

　　本年度的CEO挑战调查传递出的明确信息是包括中国在内的各地CEO们均强烈渴望重塑各自机构的文化，重视人力、绩效和客户。他们不仅聚焦于任务，更重要的是，还聚焦于完成任务的方法。他们有意识地整顿本机构的文化，以确保员工敬业，对绩效负责和客户至上。(表2)

　　中国CEO的计划：

　　人才、创新和绩效

　　中国的CEO们强力聚焦于创新。这并不奇怪，因为成本在上升，采用新技术所带来的追赶式增长在减少，随之而来的，是借助创新和差异化来提高附加值的强烈需求。中国的CEO们是全球唯一将创新列为挑战榜第一挑战的人群(这已经是连续第二年如此了)。但是与前一年相比，实现创新的方式有了些许差异—共同创造，与客户及利益攸关者形成战略同盟，再加上人力问题，超越了技术，成为创新的关键条件。在他们看来，挑战不在于创新的技术工具，而在于通过发展员工技能、利用公司外部的网络来实现创新。在面向中国的调查中，去年最重要的创新战略—采用新技术—下滑到了第3位，在建立联盟和吸引及奖励合适的人才之后。而在亚洲的其他地区，CEO们仍然把技术列为创新的首要条件。

　　创造不断涌现创新的企业文化需要时间和耐心。随着中国和全球的经济增长放缓，这两样东西可能变得更加短缺，使对成功至关重要的创新活动面临着更大的压力。对于中国的CEO们来说，真正的挑战将是寻找和坚持由“中国制造”向“中国设计”转变的路线。

　　中国大陆的研发中心已经遍地开花，但该地区的高管们对世界大型企业联合会说，这些中心的创造仍然高度聚焦于一种“服务于东方”的模式，也就是对产品和服务进行更具区域特色的增量式创新，并不是为世界其他地方开发新的创新型产品。由于与技术共享有关的法律问题以及对知识产权保护的担心，西方的跨国企业在亚洲开设的研发中心通常只能接触到旧的技术，不能真正与那些知识产权保护得更好的地区竞争，后者拥有开放的创新环境，可以应用最新的工具和软件。缺乏乐于承担风险的进取型工程师也妨碍了在中国从事意义更深远、基础性更强的创新。创造和保持一种创新文化需要几个条件：首先是流程。创新不是偶然发生的，光靠几个人一起做他们想做的事，并不能搞出未来的卓越创意。第二是认同，也就是要鼓励在中国文化中不容易出现的“异类”事物。第三是，创新离不开从机构的最高层到高级管理人员的鼎力支持，并且提供一定的允许失败发生的余地。

　　另一个在中国受到关注的创新挑战是CEO们在管理推动创新与保持高质量日常业务运营之间的平衡时所遇到的难处。运营挑战是中国的第三大挑战，仅次于创新和人力资本。有时，创新和运营挑战可能彼此妨碍。在创新型员工与工作型员工之间—天然存在着紧张关系。随着全球经济放缓，管理这一平衡将变得更加困难，也更为重要。

　　走向绩效文化：在人力资本和运营方面的管理问责

　　在全球、亚洲尤其是中国，加强绩效管理和问责是解决人力资本问题的“前五项”关键战略之一，但是CEO们在应对劳动生产率放缓的趋势时，会将对员工和部门领导的绩效和问责放在第一位。在中国和亚洲的其他地方，“加强绩效管理和问责”是人力资本的第一战略。在中国的调查中，第二个最受重视的人才战略是“提高高层管理团队的成效”，突显出中国的CEO们对打造绩效文化的关注。该项在中国的排名比世界其他地方都高，在2013年，它还仅仅排名第7位。“提高一线监管人员和经理的成效”在中国排名第6位(2013年排名第9位)，为全球第二高排名，仅有拉丁美洲的CEO们把它排在了更高的第5位。相比之下，它在欧洲仅排在较低的第14位(一共有22个关于战略的选项)。

　　开始实施绩效工资了?

　　与优先聚焦于打造绩效文化相关联的，是重新审视奖励和福利计划。在有关人力资本的战略中，中国的CEO们给予“重新设计财务奖励和激励”的排名(第3位)在全球各地区中最高。其他亚洲地区对此战略的次高排名为第9位。在中国，工资的增长与GDP增长相当一致，在目前仍然在快速扩张的高科技和制药行业，工资的增长略高一些。GDP增长率放缓意味着未来企业的工资涨幅会减少。这一结论与世界大型企业联合会在该地区的人力资源、人才管理、薪酬和福利委员会的委员们的预期相符。委员们预计，地区增长放慢会导致相应的调整，中国近些年来普遍的双位数增长将趋缓。很多委员认为，中高层管理人员的薪酬已经达到了美国和欧洲的水平。这一级别员工的年收入涨幅将会下降(对于有些人来说会彻底消失)，让位于根据业绩确定薪酬。很多跨国企业表示，它们已经放弃了“定期加薪”，将更多的工资预算用于根据业绩加薪，以更好地激励员工通过更加努力地工作来提高绩效。

　　经济放缓还意味着中国常年的人才流动可能不再像从前那样快了。世界大型企业联合会的委员说，流失率在放慢，但降幅还不够大，持续时间还不够长，不足以成为趋势。

　　但是，在该地区，尤其是中国，管理奖励和内部股权依旧是件难事。中国员工总体上仍然希望将薪酬与公司的整体增长率挂钩，而不是具体的业务或个人绩效。员工不再享有每年两位数的增长、制定与个人和业务部门的绩效关系更密切的薪酬级别仍然是新出现的概念，难以让员工信服。

　　确定风险因素

　　在2014年CEO挑战调查中，CEO们被要求指出，他们预计在未来的一年，会有哪些“热点问题”会影响他们自身的组织运营环境。中国的CEO们还被要求指出，有哪些问题会在未来12个月内会对整体商业环境产生直接影响。他们的反馈描绘了一幅有趣但并不乐观的画面。

　　在中国的CEO们看来，影响到他们的组织的头号“热点”问题集中在中国金融的不稳定，这并不让人感到奇怪。全球的头号热点问题“大数据分析”在中国列第2位，第3位是“劳动关系”，其次是“维权股东和利益攸关者”。

　　在被要求列出未来一年内对中国的商业环境影响最大的三个因素时，中国的CEO们提到了“通货膨胀”和“脆弱的银行和金融体系”，这是他们最担心的两个问题。他们最为担心的非金融问题是“职业道德下滑”，这可能与进入职场的年轻一代追求更完美的工作与生活的平衡有关。(表3)(表4)

　　培养未来领导人

　　中国的CEO们还选出了他们所认为的下一代商业领导人所必须拥有的素质和行为。他们再次表现出对创新的迷恋。他们指出的头号品质是“创业型思维”，其次是留住和发展人才的能力，第三位是“鼓励创新”，这也是全球范围内的最高排名。或许更能说明问题的是，“正直”在中国的CEO们那里排名很低，可是在世界其他地方，“正直”却被CEO们排在首位。(表5)

　　中国的CEO：他们很不了解社交媒体

　　在2014年CEO挑战调查所涉及的所有国家和地区中，中国对社交媒体的关注是最低的，而且差距相当大。在应对客户关系、企业品牌与声誉、人力资本、创新和商业信任挑战的战略排行榜上，与社交媒体相关的战略的排名近乎垫底。

　　例如，在中国，“利用社交媒体和新传播技术”在应对客户关系的挑战排行榜上列第12位(美国第8位，欧洲和拉丁美洲第10位)，在应对企业品牌与声誉挑战的战略上列第11位(欧洲第2位，美国第3位，拉丁美洲第4位)。用于应对人力资本挑战的“鼓励利用社交媒体招聘和延揽人才”在中国排名第19位(不过，似乎很少有CEO理解社交媒体在人力资本领域的作用，它在其他地区的排名最高也只是第17位)。用于应对创新挑战的“利用社交媒体工具实现内部知识共享”在中国排名第12位(在美国和欧洲也是第12位，在拉丁美洲低一位)。在商业信任方面，“更好地管理社交媒体的应用”在中国排名第17位，但在欧洲排名第4位，美国是并列第10位。

　　社交媒体管理确实是商业机构的一大挑战。公司发现，公共关系、市场营销、客户体验、企业沟通、人力资源都在集中借助社交媒体发挥作用。要想统一信息和有效管理社交媒体，需要打破公司内部的壁垒，CEO们知道，这不是一个简单的任务，尤其是在中国。此外在中国，政府对社交媒体的监管以及CEO们对技术的了解程度是另外一些不利的因素。这很可能是一个跨世代的难题。

　　防御性品牌战略

　　随着客户关系和企业品牌与声誉的重要性的稳步提升，全球各地的CEO们将与关键客户和顾客打交道视为个人责任。但在中国并非如此。在应对客户关系挑战的战略排行榜上，中国的CEO们将个人介入放在榜单相当靠后的位置。在企业品牌与声誉方面，与更为主动的其他地区的同行相比，中国的CEO们采取了更具有防御性质的策略。全球的CEO们将“亲自与关键客户/顾客打交道”列为处理客户问题的最关键战略的第3位(在美国列第2位)，中国的CEO们则将它排在第6位。

　　在品牌和声誉战略中，中国的CEO们将道德问责列在榜单的第1位(它在全球排第7位);“改善企业风险管理计划/监管”列第4位(它在全球排第11位);“更加符合监管要求”列第7位(全球并列第12位)。全球的CEO们也比他们的中国同行更为看重加大品牌对外传播的投入的重要性。