想要实现“互联网+”？ 先做到人人客服再说！

　　罗振宇在他的跨年演讲中曾谈到这一句话——我们陷入了互联网恐慌。很多企业转型“互联网+”时也有着这样的恐慌。企业为了转型，开个淘宝店、天猫店，开了个微博、公众号或者网站，业绩却没有太多改变。追根究底，“互联网+”不是“触网”或是“企业上网”。“互联网+”指的是企业效率的提升，通过做事方式、组织架构动手去激发所有人的活力。

　　曾深刻影响罗振宇的互联网元老田溯宁在回归亚信之后，探索出一套“超级运营商”企业模式，在这套模式中，企业要发挥无所不在的客户触点的优势，以客户为中心，提供广泛互联的产品和服务。

　　这种思路在国内得到了广泛认同。易维帮助台创始人陈祥伍在一次面对采访时曾谈到，为赢得客户，企业人人是销售。为留住客户，企业人人是客服。为此，他提出了“人人客服”的概念。在他看来，“人人客服”落实到企业的“互联网+”转型之中，客服部门要利用各种渠道，向客户提供标准服务，快速回复咨询各类问题；产品经理，不能闭门造车，要倾听真实客户的声音；研发生产制造部门，直接与客户互动解决问题，接受客户监督评价。

　　互联网下的组织难题和决策难题

　　陈祥伍的这个观点是正确的。罗辑思维创始人罗振宇曾多次在他的节目中谈到，在互联网的环境下，过去那种领导层下命令，中层做部署，基层做执行的金字塔式的管理架构已经不管用了，现在是“小蚂蚁战胜大象”。

　　别说是企业转型会面临这样的问题，哪怕是成熟的互联网企业也正在遭遇这种组织和管理上的难题。尤记得今年8月的360私有化媒体沟通会上，周鸿祎说，过去他需要以管理者、监督者的身份去对待旗下业务和部门。但这种管理会摊薄企业家自身的精力，也很难做到每项业务面面俱到。

　　当时老周这门“红衣大炮”问在座的媒体说，“我老周懂互联网金融吗？”当时一位媒体记者小声说句“懂！”，老周听到这句话时，直截了当的说，“懂个屁！”，全场哄然大笑。

　　后来，周鸿祎继续谈到，360通过股权、管理权等利益的重新分配，企业里每个人都自我激励、自我驱动、自我设定目标，通过自我驱动的方式去做好业务，这样比原来管理很多部门的经理要轻松一些。

　　周鸿祎在谈到自我激励、自我驱动、自我设定目标的时候，笔者其实是所感触的。过去笔者所在的一家企业有两个团队，笔者所在的是传统业务的团队，组织架构是典型的金字塔结构，每天大量时间用于会议和内耗。但并行的另一个团队只有20个人，通过特别灵活的策略开发出各式各样适合市场的产品，打法、策略都相当激进。笔者所在的团队200个人反而做事效率还不如20个人。究其原因，其实就是组织太复杂，人浮于事，200个人的主动性太差。

　　类似的事情太多，一位在某互联网安全公司的朋友曾经告诉笔者，过去他们企业内部曾经孵化过不少优秀的项目，但是企业最高负责人每当发现一个项目有前景时，往往会着重“关照”，亲自上阵去干预产品的设计、研发，最终反而导致“一抓就死、一管就黄”的问题。

　　之所以“一抓就死、一管就黄”的问题，很大程度上是因为不在一线战场，听不到炮声。在帷帐之中拍脑门式的决策，要求员工去执行，很容易面临根本无法执行的问题。

　　过去在传统商业之中，金字塔式的结构玩得转，高层能够对用户需求作出判断，从高层逐层传递执行。之所以玩得转，主要还是因为市场变化本身不大，一个用户目标决定之后可能一两年都无需过多修正。

　　小米究竟是如何做到人人客服的

　　不过，在互联网环境下，市场完全不一样，每一天都有不同的模式的玩法，很多时候必须依赖一线员工去倾听用户的声音，然后执行，去探索，也就是所谓的“人人客服”。

　　“人人客服”的思维方式是互联网环境下的一个特点。这在小米这种创业企业的身上表现的尤为明显。雷军曾经谈到，小米在创业初期的时候，从来不开会，甚至做出的决策不发邮件。

　　混沌研习社的创始人李善友曾经问小米内部人士，雷军之前在金山的时候，一样有管理层、一样要开会，怎么到了小米就变了?

　　得出的结论是，用户的需求实在太多了。在金山，软件一年才更新一次版本，小米MIUI每周就得升级一次，这两个速度是完全不在一个级别的。小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。

　　也就是说，小米工程师反而成了“客服”，每天应对各种各样的用户需求。真正做到了“人人客服”。企业内部和用户之间的关系和连接是越来越紧密了。其实你在知乎上也会发现，小米的工程师甚至经常在知乎上答题，回答各类用户疑问。在知乎上答题，这虽然看似只是一个有趣的小现象，其实恰恰说明企业获取信息的机制非常灵活，容易倾听到一线用户的声音，保障很多反馈不会“失真”。

　　更令人震惊的是，笔者关注雷军的知乎账号发现，雷军竟然关注了“如何看待小米走下坡路的现象”，“小米有没有做高端机的实力”，“如何评价小米笔记本Air”。雷军甚至会主动去答题，解释小米做出某一项决定的原因、每一款产品的思路。雷军本人就像“客服”一样，深入用户之中。

　　小米上上下下这一系列的做法，很大程度上正是做到了“人人客服”，把每一个人打散到用户之中，调动起每一个人的积极性，让他们主动去解决用户、客户所提出的需求和问题。用户逆向推动企业向前走，不断去实现各式各样的功能和服务。

　　零售业、制造业也能实现人人客服

　　小米这样的公司是典型的互联网创业公司，做到这种扁平化的沟通在很多人来看是意料之中的，真正疑惑的是制造业、零售业企业能不能通过“人人客服”的方式实现“互联网+”。

　　实际上，今天越来越多的制造业、零售业企业强调把公司打散成一个个小团队，用孵化的方式让他们直面市场竞争，去应对用户的需求。

　　比较典型的有韩都衣舍，韩都衣舍内部是280个由2～3人组成的小组构成的，每一个小组都享有公司赋予的绝对权力，从采购、宣传到产品出库的职能，每个小组都可以视作一个独立运营的体系，小组可以直接去倾听市场的需求。

　　启示用这种小团队模式的不仅仅是这种互联网服装企业，甚至还有海尔这样的制造业企业。在前几天举办的世界互联网大会上，张瑞敏一直在强调“人单合一”这个理念——“人”就是员工，“单”不是狭义的订单，而是用户。

　　人单合一就是把员工和用户连在一起。原来企业的价值导向是顾客，现在变成了用户，顾客是一次性的交易，而用户则是不断参与零距离交互和体验。海尔内部也全部把员工变成创业者，让员工持续与用户互动、不断推出迭代创新的产品和服务，像这几年刚刚冒出来的“雷神”笔记本电脑其实就是这种思路的产物。

　　海尔在经过这几年的互联网转型之后，早已经通过这种方式实现了产品服务化、渠道扁平化、制造柔性化。

　　无论是最出色的互联网企业还是已经成功完成互联网转型的制造业企业，都是让企业内部的员工变成了一个个“客服”，直接面对市场上的各类纷繁复杂的现象，了解到用户的需求。

　　但是今天还有很多企业是没有意识到这个问题的。这些企业需要外界力量去推动内部的改变，所以易维帮助台做的事情，正是通过综合服务管理，帮助企业梳理内部流程，整合下游渠道代理商和上游供应商的服务力量，内部外部线上线下统一调度，让企业在一个平台上为客户提供靠谱的服务，通过这种“人人客服”的方式帮助一个个传统制造业企业实现了“互联网+”的升级转型。

 

 

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