本来生活：如何做成年成交60亿的生鲜电商？

　　已在全国20个省的200多座城市铺设业务，拥有13个仓储基地、2500多名员工，冷链物流覆盖不少于 60个大中城市的本来生活，在今年5月宣布获得C&C+轮共计1.17亿美元融资。在生鲜电商死亡名单不断延长的寒冬期，这似乎隐隐透露着，本来生活也许大有机会成为万亿生鲜市场的领头羊。
　　
　　“2015年我们的GMV(拍下订单总额)是12亿元，今年将达到60亿。”这是本来生活创始人喻华峰在接受创业家&i黑马专访时透露的数据。
　　
　　在同行接连出局后，喻华峰的底气从何而来？是怎样的原因，让他在烧钱不断、盈利无期的市场还能收获大笔融资？
　　
　　本来生活，可以等到生鲜电商真正的沸腾时刻吗？
　　
　　褚橙背后的理想主义与冒险精神
　　
　　本来生活能在天天果园、易果生鲜等B2C模式扎堆的生鲜电商市场步步做大，有两个重要原因：出身南方报系的喻华峰深谙传播推广之道，以及他有不同寻常的冒险精神。
　　
　　2011年10月，准备开始人生第一次创业的喻华峰对北京各大便利店进行市场调查，这个调查一直持续到了次年开春。按照他最初的设想，本来生活应该避开同业者虎视眈眈的B2C领域，在B端从为便利店供货入局，最终改造生鲜电商上游产业链。但让他失望的是，他发现，从餐饮产业链切入，本来生活是没有任何优势的。“生鲜的供应链水平极低，想要影响上游，必须要有量的保证，但我们当时在行业里既没有影响力，也没有任何机遇，必须先从C端摸索。”
　　
　　随后，喻华峰遇到了第一个难题，那就是B2C生鲜电商相对高昂的引流成本。像京东等综合电商平台，它们吸引到的绝大部分流量都是有效流量，但在打开京东的100人中，可能仅有5人购买生鲜。对于垂直生鲜电商，找寻新用户的成本无疑是巨大的。
　　
　　喻华峰不愿意将钱投入这样的无底洞，而彼时B2C电商依然是一个流量为王的年代。于是，这个在媒体待了十多年的“人脉王”想到了一个办法：通过朋友、朋友的朋友，找到本来生活的种子用户，为他们提供试用产品，进而形成有影响力的口碑传播。
　　
　　2012年7月，本来生活上线前，有人收到了公司小范围发出的“种子用户”内部体验邀请函，“我们做的这个网站7月17日正式上线，只希望让大家未来能够像吃饭一样吃饭，一起来探究生活本来应该有的样子”。据称，邀请人数大致在4000-5000人，受邀请者每人在线账户都充值了100元。
　　
　　这是一个讨巧的做法。但在顺丰、亚马逊、淘宝、京东几乎同时入局生鲜电商的2012年，它并未能让名不见经传的本来生活获得太多流量。
　　
　　就在同一时期，本来生活西南买手团队发现，褚时健在西南种橙子，且褚橙在当地口碑流传甚广。媒体人出身的喻华峰，敏锐地意识到褚橙是一个值得包装的巨大卖点。但问题是，从云南往北京进橙子运费高昂，不可能只进几箱；而如果进一车就是20吨、4000箱，这个进货量对当时全平台每天只卖20多单的本来生活是无法想象的。
　　
　　最终，喻华峰决定冒险。“为什么不拼一拼，就进20吨，实在不行就送掉。”
　　
　　后来的故事大家都知道了。2012年，一场围绕褚橙的营销大战让本来生活名声大噪。同年，褚橙在本来生活的日订单最高达1000单，2013年本来生活完成了2000吨的褚橙销量。
　　
　　作为一个靠成功运营发行《南方都市报》起家的人物，或许当喻华峰决定下海创业时，就注定了这段经历充满营销的色彩。
　　
　　褚橙大获成功之后，2013年，所有人对喻华峰的期待都是——他能否延续褚橙的传奇，推出又一个成功的明星品类？
　　
　　喻华峰真的去做了。
　　
　　这家公司之后连续推出了柳桃、潘苹果，希望沿用褚橙的思路，通过明星单品来实现扩张，最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围，但这些产品似乎并没有达到“期待中的成功”。喻华峰在接受创业家&i黑马采访时含蓄地表示，褚橙是个特例，褚时健的坎坷经历导致了它的特殊性。
　　
　　电商观察家段战江在早前曾撰文表示，褚橙的成功不但有很大的偶然性，而且不具备任何可复制性。褚橙附带了褚时健太过鲜明的个人烙印，同时它最大的成功因素是产品受认可，有褚时健一整套科学严谨的种植管理为品质保障，而柳桃、潘苹果则只是被名人代言，品牌逻辑讲不通。
　　
　　事后，喻华峰从褚橙、柳桃、潘苹果等营销背后意识到了什么我们无从判定，但在那之后很长一段时间里，他和本来生活都保持低调，大隐于市，潜心悟道。
　　
　　“前两年的营销和出镜率确实比较多，但我们不是一家营销公司，还是应该先做自己的事。”喻华峰说。
　　
　　本来生活此后的做法是，放弃名人效应的路径，转而寻找更接地气的产品代言人和更优质的农产品来说服消费者，比如随后推出的俞三男大闸蟹、李玉双大米等。
　　
　　曾有人质疑，能做出高溢价的生鲜电商，真的就能盈利吗？愿意花168元买10斤橙子的白领又有多少呢？喻华峰的回答是，高溢价产品毛利的确高，但投入也大，它们给平台带来的不一定是利润。这么做的主要原因是，平台上的商品结构应该是多样的：有赚钱的产品，有打品牌形象的；一些是亏损的，一些是保本的，甚至还有负毛利的。“这些是由平台的商品结构和竞价策略决定的。”
　　
　　在这种用高溢价产品打品牌，其他产品“保流量”的战略打法下，2013年，本来生活拓展了22个城市，而公司全年整体投入仅花了1200万元人民币。
　　
　　在这样特殊的“运营打法”背后，无疑也有着资本的力量支撑。
　　
　　本来生活B轮投资方、高榕资本创始合伙人张震在评价喻华峰时说，他是媒体人、知识分子出身，虽然经历过大风大浪，但他还是理想主义的，做生鲜电商这种挑战，就需要这样理想主义的人才能做。“跟他接触，你就知道他的个人能力和感染力是很强的。这是我们坚定地投了本来生活的原因。”
　　
　　敢于尝试、不断冒险、快速纠错，以及商业之外的理想主义情怀，这是喻华峰最为突出的个人特质。
　　
　　2C or 2B的逻辑思考
　　
　　2014年，成立两年的本来生活GMV已达到8亿，但这显然不能让喻华峰满意。
　　
　　历史的车轮转了一圈后，喻华峰向B端进军的想法再次活络起来。“C端是支撑不起规模的，一定要与B端渠道结合，来提升效率成本。”
　　
　　喻华峰喜欢分析事物之间的逻辑关系。生鲜电商要做好，核心是要有供应链优势；涉及到供应链，就要参与到生产环节中去。但怎么参与、怎么影响上游，上游的人为什么要告诉你？这一定是因为，我的量比别人大，所以上游会按我的要求做；而要做起量来，那就要做B端——这些就是喻华峰想要做B端的全部逻辑支撑。
　　
　　很快，本来生活陆续上线了面向水果店、便利店以及O2O极速达三种新业务。
　　
　　但是，如何吸引有着成熟线下交易渠道的B端商家与自己合作？喻华峰的答案是，砍掉中间商环节。一个县里的水果店进货需要通过层层流转，中间会不断产生加价，同时，生鲜的耗损率又非常高。此外，传统商家们进货并不容易，县城的水果摊可能三天才进一次货，而在一些大城市，如北京，水果店主进货也需要每天凌晨3点到批发市场去抢购。而这又是个卖方市场，水果批发商不会有时间让水果摊主讲价，谈品控。
　　
　　与之对比，本来生活能从产地开始，联合数万商家进行统一采购，直接通过自有仓储加工，并每天配送到指定区域性零售店，以此降低B端商家的采购和中间耗损成本，并提供物流运输服务。
　　
　　当然，也有人认为，进货渠道的改变并不能带来太大的差异。
　　
　　崔晓琦在接受创业家&i黑马采访时就表示，生鲜电商模式都差不多，最主要的差异是渠道不一样，从而使运营效率和成本有些微差别，但从整体来看，目前生鲜电商供应链很难做到差异化，使得运营成本也居高不下。但这是与社会的基础设施，冷链物流仓储有关系，不是一个生鲜企业能解决的。
　　
　　喻华峰则认为，生鲜耗损、供应链无差异化等是一个笼统的说法，只要做好选品和提高货品周转速度，就能降低损耗。本来生活的选品逻辑是本土特色生鲜产品、高端水果、稳定性产地货源，目前短保类商品的周转速度是3天，蔬菜等则是一天一周转，卖不完就处理掉；车厘子、褚橙等独有产品主要通过预售，产品进入仓库就装车发货，并不产生库存。“本来生活的生鲜损耗在2%多点，水果的损耗也控制在3%-5%之间。”
　　
　　虽然喻华峰目前有了一套较为清晰的打法，但在之前，他也经过了一番探寻。今年6月，在本来便利上线10个月后，喻华峰决定快速调头，将本来便利原有团队全部整合解散，融入各条业务线。“我们去年要做O2O业务独立平台的，B端的本来果坊和本来集市的O2O都交给它。但是做独立平台要单独引流、做SKU，两张皮的做法使本来便利完全被第三方化了，这是行不通的。”
　　
　　在今天，面对“怎么在各条业务线做O2O”这样的问题时，他告诉创业家&i黑马，本来生活只需要做好以下两方面的事：
　　
　　1、从生产端到零售端的P2B业务，即本来果坊、本来集市。“下一步我们将挑选优质水果店、便利店做全国加盟品牌，为他们提供品牌营销和网上销售渠道。”
　　
　　2、从生产端到用户端的B2C业务，即本来生活。“在次日达基础上，通过本来生活自有物流团队微特派做O2O的极速达业务。”
　　
　　这是喻华峰以“C+B”模式整合上游供应链，进一步提高效率成本，做大规模的两条并行线。
　　
　　过去，喻华峰曾在不同场合多次提及，C端的量太小了，万亿规模的生鲜必须找到更多渠道去倒逼上游供应链。但事实上，从来没有人怀疑C端与B端结合是一个起量的好方式，只是在高举高打的全渠道战略下，喻华峰和他的本来生活面临更多的是风险——全渠道是对平台整体运营能力、运营效率的巨大考验。
　　
　　而眼下，他要应对的首要问题是物流。
　　
　　本来生活B2C业务此前主要靠自建物流团队微特派，但B端配送与C端完全不同。C端人群的订单量极其分散，对生鲜蔬菜又有着极速达的需求，社会化的闲散物流难以满足需求。但B端的订单通常是第二天配送，配送时间地点也相对固定，一般在早上8点前的3-4个小时。自建物流是不可能行得通的，喻华峰的做法是，通过集结社会闲散车辆配送到店。“我们是派单模式，配送点是固定的，不会让车主多派送，这样的整体效率更高。”他告诉创业家&i黑马。
　　
　　等待春天
　　
　　喻华峰相信生鲜电商的春天会来，以一股偏执的劲头。
　　
　　他告诉创业家&i黑马，生鲜是电商里重复购买率最高的品类，只要市场有需求，这个商业模式就成立。“美国的生鲜供应链发展比中国早20年。你是否愿意用20年时间把它补上来，你是不是穷尽了所有的方法，投入了足够的精力？如果只做了一两年就说供应链、标准化问题解决不了，这样的论调代表不了未来。”
　　
　　但随着优菜网、美味七七、水果营行、Dmall等行业早期开路者和后来居上者接连出局，玩家们拼资本的背后，混乱的产品结构，让这一行业存在于品类、渠道、仓储、配送等方面的问题，集中爆发了。
　　
　　生鲜电商，目前还没能迎来拐点后的黎明，仍然在与死亡相伴。
　　
　　这是一趟让众多玩家难以割舍又荆棘遍布的淘金之旅。行业内存在着众所周知的难题，比如非标准化、冷链运输、仓储加工、高耗损率以及最后一公里到家配送等。要解决问题，需要资本的持续投入，但是，就算幸运者们拿到了融资，花出去的钱能不能收回来，什么时候收回来也是它们要面对的现实性难题。
　　
　　“你看京东现在盈利吗？生鲜电商是很耗钱，但好像没什么电商是不耗钱的。不管卖什么，商业逻辑都是一样的。”喻华峰如此简洁地回答了盈利问题。同时他也认为，本来生活在这方面，还是拥有主动权的。
　　
　　“生鲜的毛利完全取决于平台的选择。卖得贵一点就可以赚钱，但量会少；想要做量抢市场，就要进行价格竞争。本来生活现在围绕B端做服务，每个环节都可能产生利润。关键要看，平台打算什么时候产生利润。”
　　
　　看平台的选择，这句话说出来并没有错，但只有身处其中的人明白，他们需要做的是一个重要的乃至关乎企业命运的决定。
　　
　　生鲜电商市场已经有了太多的试错者。即便对于喻华峰而言，未来等待着他的也仍是一场巨大的冒险。
　　
　　本来生活还在一路奔跑，它给自己的盈利期限“是2018年”。而这，也许喻华峰所期待的，生鲜电商真正沸腾起来的年代。

 

 

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