碧桂园抢地：一不留意就被兄弟公司比拼下去

　　在竞争激烈的房地产市场，碧桂园在制造竞争，同场竞技、自我竞争贯穿碧桂园上下。

　　土地投资人员跨区域的重合竞争，加快了碧桂园向一线城市的拓展；全员营销、跟投制度及碧桂园内部若干的固有条款让自我竞争演变成业绩的提升。

　　谁抢到地就谁开发

　　 竞争之下，一线事业部北京区域公司承受双重压力，除了前行，无路可退。

　　怀着“进京”使命，北京区域高管受到重视和委任，却也承受着难以想象的压力。据界面报道，杨国强对北京区域下了死命令——如果业绩不达标，就下课。

　　碧桂园联席总裁及执行董事朱荣斌对一线事业部的目标有过比较模糊的表述 ，本来是有目标的，但内部定的都不高。

　　碧桂园内部人士向记者证实，一线区域公司目标肯定是有的。但该人士并未透露具体详情，但在北京市场零收获显然是不达标的。

　　“进京”8个月后，碧桂园北京区域公司仍未能有所突破，而碧桂园集团又通过“制造竞争”，为其创造了一个内部对手，试图实现一线城市的快速突破。

　　上述碧桂园内部人士向记者透露，4月，集团一纸令下，环北京区域可以去北京拓展地块了。

　　6月，北京土地拍卖现场，碧桂园的竞拍团队即来自环北京区域公司。北京区域公司失去了对北京市场的专属权，未来将面对环北京区域的内部同场竞争。其实，早在一线事业部成立之前，北京市场由环北京公司负责，因北京公司长时间未能拿地，环北京区域公司可以重返北京。

　　对北京公司来说，拿地不仅仅是一块土地的问题。碧桂园向来是务实派，谁有资源谁上，拿地的公司，理所当然负责项目开发。

　　北京之外的区域，竞争同样激烈。碧桂园在上海拥有5个项目，仅有临港和奉贤南桥新城2个项目归属一线事业部上海区域公司，其余归沪苏事业部。

　　深圳也不例外，莞深区域、惠深区域及一线城市事业部均可在深圳范围内拓展项目。碧桂园在深圳已有的5个项目中，仅有龙华老围旧改项目是由一线城市事业部深圳区域公司拿下。

　　竞争之下，碧桂园斩获并不少。主导一线拿地工作的朱荣斌虽然感慨，一线拿地辛苦，并透露斩获寥寥无几。但有数据显示，去年至今年4月，碧桂园在上海、广州、深圳累计获取10个项目，其中上海占5个，广州占4个，深圳则仅有龙华老围旧改项目。

　　严跃进称，碧桂园多区域重合的拿地策略，让地方公司压力更大，可谓寝食难安，一不下心即被兄弟公司比拼下去。严跃进同时表示，激烈的内部竞争让地方公司不敢放过每一块土地的调研，从而加大拿地的可能性。

　　高额回报 严格惩罚

　　 如果说万科的跟投制度留住了优秀员工，而碧桂园的跟投制度则赋予了更现实的理想——提高利润率。在碧桂园2015年的业绩会上，总裁兼执行董事莫斌公开表示，会进一步利用合伙人机制，激励团队提升项目利润率。

　　跟投之下，碧桂园的确取得了良好的业绩。2016年上半年，碧桂园实现销售金额1251亿元，较去年同期大幅上涨130%。碧桂园公布的2015年中期数据显示，当时已经开盘的12个员工跟投项目，合伙人平均回本期为9个月，平均年化自有资金回报率高达61%。同期，碧桂园销管费用占合同销售额的比例为5.4%，同比下降0.3个百分点。碧桂园方面表示，这与合伙人机制有密切关系。

　　碧桂园的跟投制规定，集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理要强制跟投，其他员工自愿跟投。集团员工要投资所有项目，占比不高于5%；区域总裁、项目经理等仅须投资自己区域的项目，占比不高于10%。加总后，全部员工可跟投不高于15%的股权比例。

　　高额回报背后是严格的惩罚措施。当项目获得正现金流后，可分配，可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红。

　　如果跟投项目出现亏损，参与者不可退出，同享受分红一样，参与者需要承担同比例的亏损，当然也同时会影响全体员工的奖金水平。

　　严跃进表示，碧桂园跟投制度中的现金回正、财务成本、盈利等指标，与员工的奖金与跟投收益挂钩，催生了项目对高周转的更高要求。

　　巨大的利益刺激之外，碧桂园有着严格的执行体系。碧桂园的业绩来源于严格的制度。作为成熟的企业，碧桂园有着严格的制度管理体系。碧桂园将马来西亚森林城市纳入全员营销的体系中，与员工签订”生死状”，未达标的一线销售人员将被直接淘汰，对未达标的营销管理人员以及后台人员，将给予降薪或降职处理。

　　在2016年12月31日前入职满6个月的营销中心全体员工，今年全年需要卖掉一套森林城市的房子，包括推介成交以及员工自购。

　　按碧桂园的设想，如果完成考核，意味着仅靠城市森林一个项目，碧桂园就可以实现140亿元的销售额。

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