沃尔玛吞1号店形成消化不良：物流成本过高 管理差异巨大

　　线上购物、线下取货的所谓“PickUp”透露，沃尔玛拥有不错的全球采购优势，如果1号店与沃尔玛电商联合采购，则可以进一步扩大规模，降低成本。

　　“可惜的是，1号店的思路与沃尔玛是很不一样的，1号店是纯粹的电商基因，很懂得如何针对年轻人市场推出爆款，而沃尔玛则是传统零售业者思路，主要针对以中老年客户为代表的习惯线下采购的人群，两者对商品的品类需求大相径庭，难以实现大量联合采购。”王东表示。

　　记者也注意到，刚刚在中国市场启动跨境电商的沃尔玛，对于沃尔玛全球e购与1号店的采购是有区分的。

　　“沃尔玛收购1号店后，沃尔玛自有品牌的商品已经开始在1号店销售，目前沃尔玛从美国向中国引入的商品一部分在1号店销售，一部分则在沃尔玛App销售，两个平台的货品是有所不同的，1号店更多的是自有品牌，沃尔玛App则是自有品牌和品牌方商品并行。”沃尔玛全球采购总监JanetHannay告诉记者。

　　既然如此，那就难以体现所谓规模化采购优势，反而在采购流程上变得更为复杂。

　　随之而来的是品类管理的差异。就在此前，沃尔玛中国区还调整了管理架构，将采购权更集中化，实行全国统一采购。

　　但有供应商反映，中国市场太大，很多区域的销售特点都不同，一些过于地方特色的商品只能在一个区域销售，难以全国铺开，沃尔玛调整架构后，使得不少供应商的供货品类减少。这与1号店的品类管理理念也不同，对于电商而言，货品的丰富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品会在网络热销，电商并不一定需要高度统一化的商品。

　　“双方理念和商品采购管理等诸多方面并不能顺利地融合，这导致沃尔玛与1号店没有达到预期的合作效果，而是各自为政。”王东对记者表示。

　　成本困境

　　除了双方的不融合，摆在沃尔玛和1号店面前的另一大问题就是成本问题。当然，这也是几乎所有实体零售业者转型电商都会遇到的难题。

　　“就电商而言，做很多大型促销是非常必要的，电商必须烧钱，否则无法获得大量的在线客源，现在单个客人的获客成本已从数年前的几十元上升到100多元甚至数百元，这是残酷的事实。然而沃尔玛这类传统零售业者是非常薄利的，它们根本无法接受电商这种不断巨额烧钱的促销方式。”丁浩洲指出。

　　就在近期，沃尔玛发布了今年第一季度财报，报告显示，由于中国门店在今年春节期间的强劲表现，今年第一季度沃尔玛中国的总销售额同比增长5.1%，可比销售额增长1.4%，可比客单价增长5.2%。同时，尼尔森数据显示，截至2016年3月，沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增长。

　　记者研究发现，这份看似业绩不错的中国区财报并不包括1号店，由于“各自为政”模式的经营，1号店的业绩是直接向沃尔玛美国总部方面汇报的，并没有合并入中国区财报。

　　“如果加入1号店的业绩，或许沃尔玛中国区的财报就没有这么好看了。毕竟电商烧钱太厉害，除了营销费用巨大，还有物流成本，要解决最后一公里的问题谈何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而电商动辄要耗费数千万元到上亿元，这让沃尔玛情何以堪。”曾经参与一家本土大型零售商转型电商的资深零售业者沈军无奈地说。

　　中外差异

　　在美国本顿维尔，沃尔玛亚洲区总裁兼CEO贝思哲电商模式，消费者在线购物后在约定时间点可以驾车到门店取货，消费者甚至不用下车，直接由店员将事先准备好的货物搬上客人的车。

　　这一“PickUp”模式为沃尔玛在美国开展电商业务节省了巨大的物流成本。同时沃尔玛的门店因为在美国的广泛覆盖，所以其本身的物理体系也很强大。

　　然而这一切在中国市场完全不同。以规模而言，尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业，有400多家，但与数千家规模的华润系、百联系相比，沃尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的“PickUp”电商模式。

　　因此，沃尔玛在华只能采取“送货上门”的方式。于是问题又来了。为了争夺客源，中国本土电商大量采取包邮模式，中国消费者习惯于不用支付物流快递费。而在美国，如果客人要求“送货上门”是需要支付快递费用的。中外消费习惯和市场的不同，导致1号店等电商必须承担高昂的物流成本，这也是习惯于美国模式的沃尔玛始料未及的。

　　“一切的一切都让1号店并未对沃尔玛电商业务做出太多正面贡献，却消耗了沃尔玛大量成本，尤其是在零售业‘过冬’之际，沃尔玛更是难以负荷。尽管现在沃尔玛、京东等都对买卖1号店事宜不予置评，但如果沃尔玛真的出售1号店，那也在情理之中。”沈军分析道。

 

 

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