阿迪达斯品牌老化 高成本店面或成掣肘

　　近日，阿迪达斯公布了其2015年业绩数据，实现了20亿欧元的纯收入目标。

　　2010财年，阿迪达斯大中华区的收入是10亿欧元，5年间增长了100%，其老对手耐克2010财年大中华区的收入是17.42亿美元，2015财年增至30.67亿美元，5年间的增幅为76%。尽管在销售额绝对值上，阿迪达斯还与耐克有着一定的差距，但增速更快。

　　回顾2010年阿迪达斯制订的“通往2015之路战略”，该战略目标正是在2010的基础上2015年销售额增长45%~50%，每年以高个位数的幅度增长。阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼对《中国经营报》记者表示：“创纪录业绩的实现是阿迪达斯果断执行战略方针的直接结果。”

　　业绩虽然看上去不错，但是问题仍然存在，摆在阿迪达斯面前的问题是品牌能否跟上年轻消费者的步伐，在运动成为时尚的今天，既有来自老对手耐克、PUMA等品牌的竞争，也有诸如安踏、李宁、特步等本土运动品牌向中高端发力对阿迪达斯份额的蚕食，阿迪达斯能否持续增长呢？

　　门店变革

　　5年前，阿迪达斯公布其“2015战略”时，业界对于其5年后能否完成该战略表示担心。自2011年1月1日起，高嘉礼从杜柏瑞的手中接过大中华区董事总经理时亦令人颇感意外，因为杜柏瑞上任仅1年。

　　2008年奥运会阿迪达斯错误地估计了中国的市场，一度陷入了“库存高企”的局面，业绩下跌，直到2010年第三季度才首次扭转同比下滑的态势。

　　这样的背景下，5年销售额翻一番，高嘉礼可谓“压力山大”。5年来，阿迪达斯通过不断进行品牌、品类及产品组合的优化，以提升经销商“售罄率”为目标，稳步提升在华销售额。“通往2015之路战略旨在赢得中国市场领导地位，通过该战略的成功实施，阿迪达斯已经在中国消费者心中提升了品牌地位。现在阿迪达斯与其主要竞争对手在品牌影响力和市场份额方面已不相上下。”阿迪达斯相关负责人对《中国经营报》记者说。

　　2015年对任何一家体育用品公司，甚至整个服装企业而言，电商对实体店的冲击都非常大。不过阿迪达斯始终坚持通过实体店的体验感以增加消费者对品牌的认知度及喜好度。

　　记者发现，在拓展线下实体店方面，阿迪达斯不再像过去那样“千篇一律”地开一样的连锁店，而是推出了品牌细分化战略，专注于各个细分市场。2015年年底，阿迪达斯在上海开设了首家女子生活概念旗舰店，将女子运动表现和运动经典系列产品同时引进门店，集运动和产品一站化体验。

　　除了女子专卖店，在北京、上海等一线城市，出现了诸如篮球专门店、鞋类专门店、SportswearCollective品牌体验店等多种形式的专门店。阿迪达斯相关负责人向记者透露，这些专门店是其通过大数据分析，根据辐射周边人群的需求而设立的，不同的细分门店亦各具特色。例如主营运动经典系列的“Neighborhood”门店传达的是街头风格的运动时尚精神，NEO则为消费者提供了“在舞台上”展现自我风格的机会。

　　受到电商的冲击，服装、运动品牌的实体门店客流量、营业额都明显下降，线下实体门店不得不变革，向餐饮、图书馆、小型博物馆等领域扩张，寻求消费者在门店中更多时间地“沉浸”，增加品牌及品牌的印象。阿迪达斯无论是城市旗舰店还是女子生活概念店，消费者在这里都不是简单地买运动用品，可以体验、感受运动及运动科技的乐趣。

　　细分产品

　　对于阿迪达斯而言，2015年的销售额创了新高，与其通过细分化地门店及产品与消费者沟通有着很大的关系，同时也与越来越多的消费者将运动当成一种时尚有着很大的关系。

　　仅以跑步为例，2015年在中国田协注册备案的马拉松及相关运动赛事高达134场，较2014年增加了83场，参与人数达150万人，很多人需要通过“摇号”才能参与竞赛。而2010年全国仅有13场马拉松赛事，5年间增长了10倍。

　　显然在这样的大背景下，人们对于体育用品的需求，特别是诸如鞋、服装等产品的需求，呈几何级的增长。不仅是阿迪达斯，耐克、安踏等品牌的增速亦不可小觑。

　　关键之道体育咨询有限公司CEO张庆认为，体育用品行业经过前一阶段的调整期，各个品牌去库存做得都不错，渠道整合也收到了成效，业绩增长是必然的。从外部环境看，运动风潮的兴起从一二线城市逐渐向中低线城市蔓延，随着城市化进程的不断加快，市场需求放大，可以说未来在体育用品领域，会进一步稳步回暖，并持续相当长的一段时间。

　　借着这样的契机，各大体育用品企业都不想错过这一轮黄金期。然而这一轮黄金期，任何品牌如果只简单粗暴地推出运动装备，恐怕没戏了，张庆强调，做好细分市场能抢得先机。比如尽管马拉松、跑步当下很热，但女性跑步相对还是偏小众的领域，至今不能让人立刻想起有什么印象深刻的品牌。

　　阿迪达斯负责人告诉记者，新的五年计划，即“2020”计划中，阿迪达斯将关注五大驱动领域，即足球、跑步、女子、儿童及运动经典系列，以强化关键品类并塑造品牌影响力。

　　张庆分析认为，当前阿迪达斯的几个子品牌，特别是三叶草，NEO全系列等都相对定位准确，在运动与时尚的结合方面花了很多力气，对现阶段消费者的需求有较强的针对性，并通过娱乐明星推动品牌及运动生活方式，且在专业运动领域仍然没有放弃，这些做法都是值得肯定的。然而未来如何把握住运动生活化这一时尚潮流趋势，展现出阿迪达斯的品牌精神与价值，还需要努力。

　　挑战依旧

　　尽管上一年度销售额创了新高，同时国内运动正成为一种时尚，刚性需求不断增长，但是对于期待在大中华区实现持续稳定增长的阿迪达斯而言，挑战依旧不小。

　　阿迪达斯不断推出细分化门店，就是要通过不同的细分产品以覆盖更多的消费者。阿迪达斯刚刚进入中国之时，影响的是70后、80后的消费者，彼时阿迪达斯的产品是满足这批消费者的审美及需求的。如今90后、95后这批年轻的消费者亦成为了消费主流，摆在阿迪达斯面前的问题是，既不能抛弃上一代消费者，也要满足年轻消费者的需求，然而这两代消费者无论在审美、产品需求以及对品牌的理解程度上都有很大的不同。

　　另一方面，在品牌营销方式上，阿迪达斯也需要重新审视。2015年阿迪达斯结束了与中国足球长达30年的合作，但是阿迪达斯并没有因此而放弃在中国足球领域的投入，特别是在推动青少年足球发展方面进行了更多的投入。然而营销专家们则认为，推广一项运动对青少年而言概念是模糊的，此时偶像、明星对青少年的影响更加深刻。

　　然而一直以来阿迪达斯的赞助策略都是重视团队。不过90后95后这些年轻人更强调个性及个人价值，此时的团队概念与二十多年前的团队有了很多不同之处，个人明星的价值应该被更加重视起来，这一点，阿迪达斯的老对手耐克思路似乎更加清晰，既有团队的赞助，也选择了不少体育明星，同时在运动生活领域强调每个人都是运动员。张庆认为阿迪达斯在明星代言与赞助上，需要将团队与明星个人间选择得更加平衡。

　　另外在渠道方面，当前的压力依然很大，实体门店租金高、人员成本上涨，但每件服装的零售价格涨幅空间有限，在提升产品售罄率上面，过去阿迪达斯一直在进行供应链方面的优化。据悉，阿迪达斯通过大幅缩短生产周期并增加应季产品供应，建立了产品快速上市的新标准。在这一成功基础上，公司将在整个集团内推行“速度”新标。由此，从设计到抵达门店的流程将更为快捷，从设计草图到设计终稿和生产，再到门店送达只需短短的45天。

　　除了在供应链方面优化，张庆还建议，阿迪达斯不妨通过一些金融手段让经销商获得更大的流动资金，通过投资性产品设计打开思路，让更多的社会资本参与，共同把未来的市场做大，这才能更好地实现销售额的可持续增长。

 

 

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