优酷土豆“闪婚”后遗症：志不同 道难合

中国产业信息研究网（https://www.china1baogao.com） 　日期：2013-8-20　[关闭]

　　七夕节之际，曾对外表达“琴瑟和鸣”的优酷土豆，突然传出集团高级副总裁于洲将要离职的消息。作为原土豆网留任的最后一位高管，若于洲离职属实，意味着原土豆高管已集体“出局”。
　　
　　离职潮的背后，是优酷土豆“联姻”面临的整合难题。优酷土豆2013年二季度财报显示，合并后的优酷土豆面临着广告主投放额止步不前、移动端遭遇激烈竞争等一系列严峻挑战。
　　
　　优酷和土豆的“闪婚”，曾改写中国在线视频行业的格局。一年之后，两者结束鱼死网破的争夺，新成立的集团稳坐行业第一阵营。但“光环”背后，原土豆网员工离职潮及移动业务长期停滞却困扰双方“婚后生活”。
　　
　　由于优酷、土豆在企业文化上存在较大差异，业务重合度高，双平台、双品牌运营成本较高等问题，优酷土豆集团的整合过程阵痛不断，短期看来仍难以收官。
　　
　　截至8月16日收盘，优酷土豆最新股价报收21。24美元/股，自七夕节以来累计下跌接近7。7%，距离收购前优酷曾在2011年4月创下68。88美元/股的高点，已贬值七成。
　　
　　利益倾斜人心离散
　　
　　2013年4月，所有优酷土豆员工的邮箱里都收到一封有关管理层人事任命和公司架构调整的邮件，这是一封看起来皆大欢喜的晋升通报。优酷土豆集团将组织架构调整为技术、内容、营销三大业务单元，分别由集团首席技术官姚健、首席内容官朱向阳以及首席营销官董亚卫负责，此三人全部来自以前的优酷网。
　　
　　不仅如此，土豆网总裁也被前诺基亚高管杨卫东接管。在此之前，几乎所有的土豆高管都需要向对口的优酷高管汇报，优酷的团队在新集团中明显具备更高话语权。
　　
　　紧随高管层调整而来的，是土豆团队的离职潮：6月，总编辑祖晨离职；7月，技术副总裁黄冬、高级总监吴懿、张亚红相继离职。8月又传出集团人力资源高级副总裁、土豆网首席战略官于洲将在近日离职的消息。作为“王微时代”的最后一位高管，若于洲离职属实，意味着“王微时代”已成为过去时。
　　
　　问起离职原因，一位原土豆网节目编导无奈地对新金融记者表示：“职能重合太严重。同一个工作，优酷那边做，我们这边也做，其实根本不需要这么多人。”
　　
　　人事调整的背后，是优酷土豆在合并后表现出的微妙变化——财报显示，合并后优酷业绩靓丽，土豆持续巨亏。优酷成本持续下降，土豆成本持续暴增。
　　
　　“集团运营两个内容重合度很高的网站并不容易，如何分配有限资源的投入，如何制定广告销售策略，内容上如何做差异化都是不容易做出决定的。就目前的情况来看，如果优酷和土豆之间出现利益冲突，集团应该会将天平向优酷倾斜。”优酷土豆一位前工作人员表示。
　　
　　集团要求两大部门在品牌梳理、版权内容侧重、自制内容分化、产品风格上各自打造核心竞争力，实现“优酷更优酷、土豆更土豆”的差异化运营，拥有各自的品牌、内容、产品、市场。
　　
　　但从实际情况来看，据上述离职员工介绍，早在合并之初，集团成立的“合并委员会”要求土豆网销售团队交出全部的客户资料。“交底”的直接结果是：在优酷土豆合并后的首份财报中，土豆网营收下滑幅度高达72%。
　　
　　“合并前优酷与土豆的用户重合度很高，广告商要在两边同时投放广告。而合并后，一方面土豆的业绩在下滑，另一方面广告商不想在一个集团上投入两份钱，一大部分客户会选择只在优酷投放广告。”上述原土豆销售部门员工表示。
　　
　　这也在公司财报中得到了印证。今年二季度优酷土豆的广告主为430个，平均单客户贡献175万元营收。一季度广告客户为390个，平均单客户贡献132万元营收；去年四季度480家广告客户，平均单客户贡献营收150万元；去年三季度316个广告客户，平均单客户贡献营收170万元；去年二季度广告主283个，平均单客户贡献营收170万元。
　　
　　值得注意的是，过去一年，在视频广告市场快速发展的背景下，虽然优酷的片前广告时间越来越长，但广告主的投放预算却止步不前，广告主的数量增幅决定了优酷土豆的营收增幅，而单价的变化则影响有限。
　　
　　内耗加剧整合阵痛
　　
　　优酷和土豆的合并，本来就是优酷一次“防守”而不是“进攻”的战略行为，表面上是强强联合，实际上是为避免土豆网被其他竞争对手“吃掉”。
　　
　　从优酷土豆最新发布的二季度财报来看，公司并未形成此前预想的规模效应，反而在竞争对手的紧逼之下失利于移动终端的争夺，公司整体面临整合失败的危险。
　　
　　个性化、高品质的用户原创内容此前一直是土豆网的长处，同样以用户原创内容为主营业务的酷6网副总裁陈昊表示：“我们本来以为优酷土豆合并后，土豆网会利用更多的优酷资源来发展用户原创内容，可是一年过去了，我们并没有看到土豆网有任何大的新的动作。”
　　
　　优酷土豆CEO古永锵也多次提及优酷和土豆的发展战略问题：“优酷的标签就是中国第一视频网站，主流的、励志的。调性、首页风格都是比较简洁大气的，为了主流用户而设定的。而土豆则不一样，追求的是青春、个性与有趣，整体定位比较时尚。”
　　
　　但从实际情况来看，二者实现差异化发展的效果并不明显。
　　
　　整合的重头戏在于销售与内容。优酷土豆集团首席内容官朱向阳解释称，在新的架构调整中，内容评审委员会扮演了统筹的角色。“从一开始就介入到内容的本身，对内容运营和品牌的推广进行整体策划和打造，帮助平台做个性和差异化的体现。”
　　
　　但是相比内容，销售则是整合中最难的部分。优酷和土豆在业务模式、用户和版权资源等方面存在极大的重合，导致双方并未能够强强联手，反倒形成了此消彼长之势头。
　　
　　收购完成之后，新成立的优酷土豆报表并没有逆转两家视频网站亏损的命运，相反亏损还呈现出扩大的趋势。合并报表后，集团2013年二季度的亏损额达到1。05亿元，和去年同期的0。06亿元相比，同比扩大了1650%，集团单季亏损额曾在今年一季度达到过2。32亿元。
　　
　　谁拖累了集团的整体利益呢？收购之前，尽管最终利润均显示为亏损，但优酷单方面的营业收入始终保持30%左右的年均增速，呈现持续向上的势头，而土豆一方到2012年时亏损额同比仍在不断增加。
　　
　　不过，土豆“拖后腿”的背后，在新成立的集团中，优酷顺利整合了土豆的优势资源，但土豆却未得到足够话语权的现实，不容回避。
　　
　　怎样在优酷和土豆之间找到一个合适的平衡点，让它们的分工更加明确、定位更加精准，是集团亟待解决的问题。
　　
　　此外，针对移动终端的布局迟缓也是优酷土豆整合失利的另一重要因素。按照古永锵的话说，合并除是防御性收购外，最重要的因素是在规模效应形成后，抢占视频市场第一的份额。
　　
　　然而，移动视频的兴起却给优酷土豆的前景蒙上了一层阴影。抛开双方业务重合的用户，优酷土豆在PC市场的份额领先优势并不明显。统计显示，2012年PC端广告市场份额环比增长未超过10%，增长已陷入低迷，而移动视频广告的增长势头已喷涌迸发，取代PC市场成为视频领域的营收增长点。
　　
　　尽管优酷土豆在PC端份额高，但随着PC端用户逐渐向移动终端迁移，集团为此投入的每年数千万美元的宽带成本以及运营支出反而成为鸡肋。
　　
　　2012年我国网络视频用户已达4。5亿，在全国网民总数占比超过70%，手机视频用户超过1亿户。业内人士指出，2013年，随着移动互联网的发展，优酷土豆面临的整合“困局”将进一步显现。除了要面对外部市场的竞争，还要面对内部高层动荡、资源内耗、优土磨合等重要挑战。
　　
　　被收购者的宿命
　　
　　兼并重组事件，资本市场常有；而真正成功者，不常有。
　　
　　土豆的命运是国内互联网当前大规模并购潮下的一个缩影。好似被卖给盛大后被“血洗”的酷6网，就像被卖给千橡集团每况愈下的“人人网”。在这个快速变化的竞争环境下，收购也许是最立竿见影的办法，但在这背后是留下了并购者不可避免的“伤痛”——或者公司名字和品牌逐渐被边缘化、或者定位大调整、或者归于沉寂。
　　
　　“并购只是技术手段，并购本身很简单，整合却需要很复杂的过程。有实力进行并购的公司不见得就有能力整合好。一旦出现失误，甚至可能面临1+1﹤1的风险。”北大纵横高级咨询师何远明表示。
　　
　　就像华视传媒与数码媒体同为户外电子屏广告媒体，二者的“牵手之路”很是戏剧。缘于“战略合作”和“协同作用”，双方从“对手”到“牵手”；缘于“财务造假”和“欠款不还”之说，双方对簿公堂。由闪电“牵手”到“分手”，其后又纠纷不断，这样的例子随处可见。
　　
　　“公司之间的合并避免不了要产生文化的隔阂。信息化网站的管理与公司长期遵循的文化以及员工的习惯直接相关。有的网站合并只合并了部分技术和客户，没能沿袭公司原来的传统和真正的能力。如果双方文化最终不能兼容，就可能面临‘分手’。”和君创业咨询集团总裁李肃表示。
　　
　　“企业文化的融合、可持续发展能力的培养，是一个长期的、难度大得多的过程，不仅需要长远的眼光，还需要足够包容的胸襟和更多的智慧。”李肃说。
　　
　　并购只是技术手段，并购本身很简单，整合却需要很复杂的过程。有实力进行并购的公司不见得就有能力整合好。一旦出现失误，甚至可能面临1+1﹤1的风险。

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