万达百货闪电关铺 以售养租现金流压力凸显

　　万达百货关店，来得太突然。百货开店24家，还被写进2014年万达集团工作报告的“成绩栏”，并受到王健林董事长的重点表扬，2015年上半年还开了3家。但风云突变，近期集团下任务，在今年7月底前，要关闭90家百货店中的一半，剩余40多家，或者压缩经营面积、或者调整经营方向(如转向餐饮)。无怪乎，失业员工挂起了“董事长您太不懂事了”的横幅，以抒“刚找到工作就失业”的不满。

　　或许，相比国内外百货巨头，很多人对万达百货还不太了解，但它却是国内最大的连锁百货商店，共开店99家。之所以知名度不太大的情况下，能做到国内的“No.1”，完全靠的是万达集团这棵大树。而且，在万达3.0版本中的“四大支柱”(商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货)中，百货占据一席。

　　万达能成为国内商业地产的“老大”(2015年将成为全球第一)、拥有2500万的自持商业，百货可谓功勋卓著。这其中不得不谈万达模式的两个支柱：“以售养租”和“订单地产”。长期重兵布局于核心城市的郊区、三四线城市，要想实现配套住宅和商铺快销，以回笼资金补贴大面积“自持商业”对现金流的压力，唯一的出路就是给市场传达物业快速升值的预期，以此来吸引买家进场。于是，“订单地产”出炉了，将百货、影院、儿童娱乐、KTV在内的“吃喝拉撒”一站式消费，如法炮制地标配到每一个万达项目中。因此，对于每一个未开发的城市区域，特别是三四线城市来说，万达进驻意味着“造新城”、“新地标”、“新中心”，房价地价哪有不涨的理由？在楼市增量时代，还缺蜂拥入市的买家吗？

　　但是，尽管有5000多个商家忠心地跟着万达“跑马圈地”，但国内外百货、KTV和影院这种“沉没成本”大的，不敢贸然在多个不成熟区域一下子开那么多店。为了实现“订单地产”最大化支撑“以售养租”，攫取房价上涨收益，万达只好自建品牌、自己开店，于是就有了万达百货、万达影院、万达宝贝儿、大歌星KTV。

　　百货等自有店铺盈不盈利，不重要了，只要能把“现金牛”的销售物业的价格抬高就行了。事实上，经营百货并非万达长项，销售物业对于百货等自有店铺的补贴一直就存在。早期，由于万达开店是当地大新闻，短期集聚的人气不错，加上电商还没发展起来的时候，百货板块尚且过得去。

　　随着商业地产同质化供应过剩、项目越来越下沉(消费很难持续)、多元化零售业态(大卖场、折扣店、便利店等)分流，特别是电商省掉了传统百货70%的成本，万达百货亏损显化就不奇怪了。王健林近期一次公开演讲中指出，万达百货一半在亏损、一半在盈利，合并报表后整体仍旧在亏损，2014年增亏7%。

　　商业地产、影院上市后，再加上与基金合作和收购快钱，把百货继续“养下去”也不成问题，但偏偏遇到万达要转型。今年以来，王健林到处高调宣传的新“四大支柱”(商业、文化、金融、电子商务)中，百货已不见踪影。转型急切，半年时间内大肆收购兼并，花掉了170亿，下半年还将完成国外3家、国内3家大型企业并购，靠IPO融来的240亿看来远远不够。

　　问题是，钱砸进去了，转型不见效果，电商板块三年内更换两任CEO和两任COO；联合腾讯和百度也未给万达插上腾飞的翅膀；掌握十几万台收款机，整合线下金融资源也仅仅是一个美好的故事。屋漏偏逢连夜雨，万达模式也玩不下去了，楼市刺激不断、货币连连宽松，三四线城市的楼市如“死水微澜”，在售消化期在30-50个月，加上在建和已批未建，5年以上是保守估计。

　　销售无法充当现金牛，“已售养租”的现金流压力凸显，导致青黄不接。而探索转型去意已决，只好砍掉不符合转型方向、无法缓建现金流压力的部门。影院是新兴行业，不但可以“讲故事”，还能单独上市贡献现金流，而百货一则过气、二则拖累，被砍掉也就不足为怪了。

 

 

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