“分红权改革”是当前国企改革的有效措施

　　事实上，在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。

　　国有企业改革的关键是解放思想，唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明，“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本的改革措施，对当下的国有企业也有普遍的适用性。

　　目前，国有企业面临巨大的压力。5月底，财政部发布数据显示，今年前四个月，全国国有企业利润总额6522.6亿元，同比下降8.4%，煤炭、钢铁和有色等行业亏损。虽然《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革一系列重要文件已经下发，但还没有真正动起来。

　　自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)以来，“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是，一说“降成本”，人们就习惯性地盯住降工资，以为降工资就可以直接降成本。事实上，在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。

　　企业降成本的空间在哪里？

　　毫无疑问，“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。

　　根据经验，民营企业降成本的空间有10个百分点，国有企业降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念？如果能做到，许多亏损企业可以扭亏为盈。微利企业可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是，质量、性能相同条件下，成本可否比竞争对手低15%.且一票否决。成本能做到低15%，靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本企业的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。

　　那么，企业降成本的空间在哪里？就是企业司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中，浪费是最大的降成本空间。

　　浪费国企、民企、外企都存在，只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是企业在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保，方方面面潜力大得很！如何将浪费潜力挖出来变成利润？

　　几十年前我在当工人的时候，就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱，而工人干活稍不留神出了一个废品，其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励，废品多了，也没多大责任。当时我就在想，如果在规定的废品率以内减少废品，就奖励其产品价值的哪怕是5%(20元)，那对操作工人来说，那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作，努力降低废品率。

　　我不解的是，废品浪费的是钱，给工人发工资也是钱，如果有一种机制，将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者，看起来增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化，单位产品的绝对成本在下降。

　　有人会说，浪费可以进成本，奖励发钱涉及到工资总额，需要上级批准，谁会批啊？有权批准的人又会说，“本来就不应该浪费，减少浪费是你们的职责，怎么还能要奖励？亏你们想得出来！”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问：为什么台塑可以做到？改革的民企可以做到？国企为什么不能做到？无非是宁可浪费，也不可奖励。浪费谁都没有责任，可奖励问题就大了。大家都知道，企业下水道、垃圾堆里的损失往往比企业利润还高。但已经熟视无睹，习以为常。我的困惑至今没有解决。

　　浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一，你不可能总盯着；第二，你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责，靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管，实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费，只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。

　　降成本的关键，不是降工资，而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法，就是通过激励改变成本结构，降低总成本，具体说就是通过分红权改革实现降成本。

　　分红权改革的成功样本

　　分红权改革最早可以追溯到300年前山西晋商票号(钱庄)经营中所采取的制度。钱庄就是现在的银行，总部在山西平遥等地，“分行”(分号)分散在全国各地。各地分号由掌柜子(代理人)掌管，东家(股东)最大的担心就是如何让掌柜子忠心耿耿好好干活，避免他们卷款外逃。当时监管措施很难实施，因为分号距离总部遥远，鞭长莫及。

　　为了解决这种委托-代理的内在难题，这些东家发明了一个非常简单有效的制度安排。他们将股份分为“银股”和“身股”两种：出资的老板拥有“银股”，不出资的掌柜子和伙计享有一定的“身股”，参与经营、管理和分红。一个分号年终利润的60%归“身股”，也就是由不出资的掌柜子和伙计分享，东家只拿小头，也就是40%。这样的制度安排使得掌柜子和伙计成为利益共同体，都有动力好好干活，同时互相监督，使得卷款外逃事件难以发生。他们经营的结果，坏账率只有千分之一。这是一个奇迹，至今为止，世界上任何银行都不可能将风险控制到这种地步。山西票号300多年长盛不衰。

　　工业革命以来，西方市场经济国家里公司治理中也同样遇到了委托-代理矛盾，并且为此设计了各种制度，但是都没有找到根本性解决问题的办法。中国人在300多年前就智慧地设计了一种非常符合人性的“身股”制度，解决了委托-代理的内在矛盾，既简单又有效。电视剧《乔家大院》讲的就是这个故事。

　　上世纪90年代，企业家郭凡生创业时，就尝试用这种共享分红权的方式来发展企业，一直到今天，取得了非常好的效果。在他的带动和推动下，全国有1万多家民企实行了“分红权改革”，都取得了很好的经济效益，彰显了这种制度安排的魔力。

　　在目前大环境下，许多实行共享分红权的民营企业利润逆势增长，亏损企业扭亏为盈，盈利企业更上一层楼。利润来自降成本，来自改革红利。最典型的，就是北京“四季民福烤鸭店”。

　　今年春节期间，北京四季民福烤鸭店排队的人从楼上排到了楼下，十个连锁店，几百名员工忙得不亦乐乎，而老板季洪生却在节前就回安徽老家过年去了，且乐不思京。哪有这样放心放手的老板？我问过他，他说：“员工比我还认真，我还有什么不放心的？”这是怎么回事？

　　四季民福烤鸭店是民营餐饮企业，经理、员工都是打工仔。过去的管理是论功行赏、功效挂钩。几年前季老板换了游戏规则，实行老板和员工利润共享(员工没有股份)：确定一个利润基数，三年不变。增量利润分配倒三七，骨干员工拿大头，老板拿小头。

　　新的游戏规则就是“分红权改革”，用一句时髦的话是典型的供应侧改革。他们的逻辑：承诺分红--降成本--实现分红。

　　“分红权改革”首先带来的是骨干员工(职业经理人、技术骨干、业务骨干)思想的改变。他们认为每增加一块钱的利润我们可以拿大头，我们为什么不好好干？他们从为别人干活变为自己干活，为别人干活和为自己干活能一样吗？

　　四季民福烤鸭店在北京有十个店，我几乎都光顾过做案例访谈。但哪个店都得排队，少则40分钟，多则1个小时，无论冬夏。大春节的，老板回老家过年去了，员工们仍然干得热火朝天。“分红权改革”后员工的感觉是“从前打工仔，今天当主人”，身边的浪费、腐败、失误、冗员、低效再无藏身之处。企业利润大增，员工收入大增，老板得的也更多。

　　分红制改革之所以有效，是因为它符合人性。分红制改革带来的不仅是利润的增加，更重要的是人们理念的改变，将人性中渴望过好生活的愿望激发出来，使人性中懒惰的一面得以抑制。

 

 

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