产品上的从0到1：中国企业的下一场赴考

　　新技术一出现的时候往往具有极大的欺骗性，比如VR和AR。这种欺骗性同时来自于两方面：一方面它们背后总是有庞大的想像空间以点燃人们的热情，让人们对它们产生过度预期；一方面冷静的人又总会看到新技术的种种不足和风险，进而与其保持距离。前者会导致VC赔钱，后者会导致企业坐失机会。要想冷静的看待这些新技术，那就需要回到一些基本的方法论。

　　两个从0到1

　　彼得蒂尔说了一个从0到1的故事，但要想让未来走势更清楚一些则还需要进一步分解，把所谓的从0到1分解为技术的从0到1与产品上的从0到1。这并不难理解当图灵的证明和冯诺依曼的架构完成后，计算机技术上的从0到1事实上完成了。但事实上只有当晶体管出现后苹果又在1979年发布了自己的第一台苹果电脑，个人电脑作为一个新品类，其产品上的从0到1才算完成。从这种例子我们可以清晰看到，技术上的从0到1与产品的从0到1之间差着关键器件的成熟度（如有没有晶体管）与产品的整合程度。这点在智能手机上重新有所体现，iPhone在当时既不是第一个能上网的手机，也不是第一款支持触屏的手机，但它系统整合程度最高，提供了完整的体验，所以成为了智能手机的划时代标志。

　　后一点特别容易被某些中国公司忽视，因为这与山寨个产品迅速卖出去骨子里有本质差异。山寨相当于是有清晰仿造对象，做的是已有轮廓的市场，这时候局部的优胜往往会取代整体上的优胜，比如我的屏幕就是更大，我的CPU就是更快等。而上面说的提高产品整体整合程度，让产品跨越从0到1的边界时需要的是系统整合，单纯的好的CPU、好的屏幕对此并无帮助，而是需要在连接区域下功夫。

　　落伍的思路注定让人失去领跑的资格

　　在清朝末年曾经有一场轰轰烈烈的洋务运动，洋务运动中一个典型的口号是：中学为体，西学为用。大意是说要把坚船利炮看成一种可模仿的工具，那么我们只要派人留学、与西方合作学会了就完了，仍然可以在保持传统的基础上自新图强。结果是显然的，这场洋务运动虽然有一定效果，但洋务运动还是彻底的失败了。关键就在于坚船利炮实际上是一个动态变化体系的产物，需要一个体系来支撑，单纯的模仿并不能自新图强。而当时社会的决策权仍然掌握在一个庞大的官僚体系中，而这个官僚体系分配资源时并没意识到这种科技发展是一个系统工程，这样就会有把钱挪去修颐和园这种事情发生。社会资源的投入不可能足够支持发展坚船利炮所需。所以我们也可以讲中学为体西学为用，不可能支持富国强兵的初衷。

　　稍微延伸一下，我们也可以讲山寨的思路注定会导致失去在科技浪潮中领跑的资格。

　　山寨某种产品时大致是这样一种过程：找一个样本，自己按照这摹本（或者找一个ODM厂商）也做出一款类似的产品，接下来开始销售，在营销、渠道上下功夫，最终赚取硬件上利润。这里的关键不是产品的打磨而是销售和成本控制，同时对于一个产品的忍耐度和投入程度都会比较差。

　　科技驱动的浪潮里下代产品的一个核心特征是：软硬一体化。软硬一体化是一种新形势，并没有人真的有处理经验。我们可以拿PC、手机、Echo做对比就可以形象的感知软硬一体化的具体含义：

　　对于PC软硬件是分离的，你可以重装操作系统，甚至早期操作系统基本要自己装。但到手机的时候操作系统基本就绑死了，很少有人自己给手机重装个操作系统，在手机里面开放的是应用商店，但用哪个应用商店正常也是被绑死的，这与PC完全不同。到Echo这种产品时，安装应用这个过程基本也变透明了，用户只是有直接使用的权利，软硬件被整体性的整合成了一种服务，这就是软硬一体化。

　　软硬一体化意味着整合出能用的产品需要更多的原创性设计，即需要时间，也需要资源，而这正是山寨思路下的盲点，山寨时不在这两点上花时间。这种思路以及投入上的差异在打造下代产品上会对结果产生根本性影响。

　　当iPhone出来后手机是可以山寨的，但亚马逊Echo这种软硬一体化程度特别高，自身也仍处在探索阶段的产品则是不可山寨的。由此可知，虽然一大波人奔在这条路上，但估计随后会阵亡很多，因为草草山寨出来的产品对用户并无价值，失败过后大多数人也会失去对此类产品的信心。

　　失败有很多种，有的失败源于操作思路本身，有的则源于执行。上面这种失败骨子里其实是思路上的失败，而不来自于执行层面。恰如中学为体西学为用的失败。

　　打法差异

　　从上面的认知很容易推导出打造新技术浪潮下新产品时的打法与过去不同，这对外国某些公司似乎是种常识，但对于很多依赖于山寨模式的公司则似乎是场赶考。

　　新品类、新产品在打法上首先要完成产品从0到1的积累突破，这个过程可能持续很长时间，并且可能没有任何回报。如果没完成这过程而让产品匆匆上市，不管怎么强化销售等方面，那都不会有实质效果，一切过度宣传其实都会迅速回落，甚至可能导致负面效果。在产品从0到1的过程里，受众不是越多越好，而是越积极越好。小米所谓参与感在这里仍然具有其不可替代之价值，其实也只有在这种面向未来的新品类里才可能有真的参与感。判断产品是否完成了从0到1的突破其实并不困难，只要看它的功能如何匹配了用户的心理预期。机器人这类产品的大麻烦就在这里，因为机器人给人的心理预期太大，所以通用机器人几乎不可能跨过产品从0到1的门槛。

　　山寨产品的打法显然与上述不同，因为它面对的是已经存在的市场，所以它产品可以迅速完成，此后必须的就是脑白金式推广。而新品类则必须足够创新并关注产品是否跨过了从0到1的门槛，这背后需要的战略耐性有非常大的差异。

　　小结

　　总结来看，我们可以这么讲：当技术成熟度跨过从0到1的过程时，比如微处理器的出现事实上让PC成为可能，那打造新产品的契机就会来临，但这个时候面对的仍然是早期市场，这时候需要真正喜欢这领域的用户参与进来形成良性互动，累积口碑和势能，完成产品上从0到1的积累，一旦跨过产品从0到1的关口，那才是真正发力的时刻。苹果是奇葩的，估计也是不可复制的，在它那里产品从0到1的累积完全是在其公司内部完成的。国内企业则多少有些山寨的根性，通常不擅长干产品从0到1的那种打磨，所以技术驱动的新浪潮可以看成一场新的赶考。

 

 

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