百事动刀营销体系 跨国巨头欲加速组织变革

　　一边为手机面世做足了营销，一边默默对全球组织架构进行调整，还顺带取消了全球营销采购部门，此前曾为百事既能开源，又能节流的部门，就这样在市场的变局中令企业不得不挥刀断臂。

　　有业内人士告诉《中国经营报》记者，此举也反映了营销代理模式的变化，跨国企业在深入不同国家和地区市场时，越来越需要赋予单一品牌和区域市场更强的自主选择和决策权，以个体单位的灵活性，占领更多的消费市场。

　　牵一发动全身

　　近日，百事公司正式宣布解散其全球营销采购部门，今后将由各个品牌直接负责广告代理商合作费用和其他市场营销活动的事务。这就意味着百事旗下的几大品牌，包括百事可乐、激浪、桂格和佳得乐等品牌的负责人，对品牌的发展拥有了更大的自主权。对此，记者致电百事中国公司，但是截至发稿前，并未收到回复。

　　一位接近百事公司的知情人士告诉记者，此举其实就是采购权力的下放，让各品牌有权力购买符合自己需求的产品。但是，营销采购部的取消会涉及到十几个员工岗位的裁撤，他们将面临失业或是转岗。

　　对此，百事一位发言人公开表示，取消全球采购部是一项保持该公司在商界竞争力的必要举措，引起的职位变动，百事方面会提供遣散费给涉及的员工，同时也会大力支持他们职业转换期的过渡。

　　“其实，今年以来百事公司的内部架构都在调整，营销采购部门的取消也是基于这个架构的调整。百事公司要实现全球统一。比如它在中国分三个事业部，在非洲、北非却有四个事业部，而在全球其实就两个事业部，一个食品，一个饮品。”以上知情人士透露，“接下来全球每一个国家，组织架构、事业部分配及负责人职位等全部统一。”

　　他认为，这是百事公司基于市场发展做出的决策。“此前根据每个市场的不同进行个性化的组织架构的设立，有利于快速抢占不同市场，如今全球市场相对稳定，应该进行组织架构的统一，以便于集团层面的管理。”

　　食品行业研究员梁铭宣则告诉记者，当前百事公司的发展面临行业竞争加剧、碳酸饮料市场收缩、企业营销能力发展相对滞后等多个瓶颈。此次解散全球营销采购部门也是希望能够提高各个品牌对市场的反应灵敏度，有望提升品牌营销能力。比如，在中国市场加大营养产品产业的投入，顺应了中国消费升级的趋势，一定程度上也缓解了碳酸饮料市场增速放缓带来的压力。

　　数据显示，2014财年，百事公司实现营收666.83亿美元，与2013年基本持平；净利65.13亿美元，较2013财年下滑3%。而可口可乐该年度营收459.98亿美元，比2013年下滑2%；净利润更是大幅度下滑17%至70.98亿美元。

　　所以，有评论认为，取消全球营销采购部亦是针对当下不景气的市场采取的应对措施。但是梁铭宣强调，此举意味着百事公司运营模式的转变，而将采购责任转交各个品牌负责人，其在财务管理、合同法规、市场定价等方面缺乏经验及掌控能力，亦会存在不小的挑战。

　　更灵活的营销管理

　　营销采购部是一个时代的产物，而今，却成为企业前进的阻碍。

　　据了解，大约10至15年前，各大企业纷纷成立营销采购部，目的是为了节省开支、包括但不限于代理商费用，以便提高营销活动方面的投资回报。沃尔玛、惠普、通用、戴尔、海尔等全球知名企业都成立过全球营销采购部门。但是十几年后的今天，营销采购部所能带来的附加值已经遭到各方面的质疑。

　　梁铭宣指出，全球营销采购部门的存在，确实节省了开支，并为公司营销活动带来了增加值，但是随着营销进入互联网时代，营销采购的作用有所下降，单独设立专门的部门已经难以平衡代理商和广告主的利益，无法适应企业在新时代的发展需求。

　　据美国广告主协会2015年早些时候发布的一份调查结果显示，仅47%的广告主相信采购部门能够增加价值，10%的代理公司认为，采购能够给“客户—代理公司”关系带来价值。更多时候，无论是代理公司还是广告主，都对采购部门不太满意。

　　简单来讲，营销部门希望代理机构的策略和平台能够带来销售的上升，而采购部门则希望代理机构能够最大程度地节约成本——这往往让后者左右为难。

　　甚至有代理公司感叹：“15年来，广告主的采购部门不断要求削减成本的呼声高于对一个健全的品牌管理方案的要求，客户品牌管理的优先权在不断下降。”

　　一位跨国快消品牌公司内部工作人员告诉记者，全球采购部会以规模优势，与一些大型的供应商进行合作，以摊薄每个品牌或是单个市场的营销投放成本，可是从具体品牌和市场来讲，分摊下来的广告或是代言人或许与品牌定位和市场定位完全不符，“这种投入可能就会变得完全没有意义，从表面上来看，采购成本低，像是节约了成本，事实上却是无效投放，造成很大的浪费。”

　　“另一个层面来讲，每个品牌虽然也会有一定程度上的自主选择权，可是层层批报的流程也会造成巨大的沟通成本，最终还可能在采购部成本优先的考量下无法实现自主。”该工作人员指出，“砍掉这个部门，从某种程度来讲，是砍掉了激发单一品牌和市场活力的阻碍。况且单一购买的成本并不会因此而增加，毕竟品牌知名度已然形成，议价能力并不会降低。”

　　正如百事公司发言人对外宣称，这是一个以周甚至是天为周期来准备营销内容的时代，一些营销活动甚至需要实时做出决定，让与消费者更接近的品牌管理团队直接与代理机构对接，效率和效果会更好。

　　SpendMatterNetwork专栏作者PeterSmith认为，采购人员不应该着眼于“节流”，尽可能地节省成本，而应该着眼于“价值”。市面上愿意降价揽客的公司很多，但更重要的是在于，尽可能地从营销活动中获得更大的价值，因此，采购人员要与品牌部门一起判断，该如何从市场中实现价值最大化，而不是跟代理公司斤斤计较。

　　百事公司全球休闲品牌总裁布兰德·杰克曼亦在公开场合抨击当下的代理模式，他声称，他在广告行业待了25年，至今没有看到一点儿变化，整个行业缺乏多样性。且代理机构采用的衡量系统已经过时，越来越多的企业会离开代理公司。

　　其实，近几年来，百事公司也在逐渐把更多的项目交给一些规模小、反应更灵活的公司，逐渐弱化与代理公司的关系。

　　这也将成为未来世界500强企业的共识，品牌营销及培训专家朱丹蓬就告诉记者，取消全球营销采购部，对原本比较臃肿和官僚的采购系统有一定改善，“就好像前段时间百胜拆分中国业务，让不同的事业部或是品牌更有话语权和决断权。这也是应对现在经济低迷和市场差异化所做出的组织架构上的调整。”

 

 

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