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星巴克：中国市场门店到2015年可增加至1500家
中国产业信息研究网（https://www.china1baogao.com） 日期：2013-9-24 [关闭]
星巴克的股东们数钱数到手软了！
8月23日，星巴克(NASDAQ：SBUX)以每股0.21美元的现金股利分红。业界分析称，这得益于一个月前星巴克第三季度(截至2013年6月30日)“给力”的财务数据。
“这个业绩是集团历史上同一季度最好的。”星巴克董事长兼首席执行官霍德华·舒尔茨在7月25日的财务电话会议上表示。
财报还显示，星巴克第三季度全球可比门店（即有过往数据可做同比分析的门店）销售同比增长8%，这是自2008年以来的最高增长率，在美国及其他海外市场的可比门店销售均呈上升趋势。财报另一大亮点是，其在中国/亚太地区的营业毛利率由33.7%同比上升至36.2%。
在中国餐饮业整体呈现低迷态势下，星巴克为何在这个饮茶大国依然盈利？本刊记者在采访中发现，星巴克自身战略的主动调整是关键。从最初的“安营扎寨”、塑造形象到调整门店竞争力，从数量式扩张转变为内涵式扩张，星巴克正在全球塑造被其品牌文化包裹的本土化门店。
门店调整
6月21日，星巴克1999年1月在中国大陆开设的首家门店，从北京国贸商城一层搬迁到国贸三期。对此，业界普遍持“租金太贵”的猜测。
公开数据显示，国贸商城一期店铺租金月均每平方米超过1000元，年租金及人工成本超过700万元，租金约为国贸三期的两倍。而星巴克2012年在亚洲地区的平均单店营业额为82.9万美元，约合人民币509万元。
但也有不同的观点。中国企业管理协会副理事长、武汉大学经济与管理学院教授谭力文在接受本刊记者采访时表示，国贸一期门店竞争力的减弱是星巴克调整门店的主要原因。云南昌盛达咖啡有限公司董事长尹新华也对本刊记者表示，门店搬迁背后的深层原因是星巴克战略的重新调整。
事实上，今年星巴克在全球关闭的店面并非北京国贸店一家。近几年，星巴克每年都在全球市场以较小幅度关闭没有竞争优势的门店。
综合星巴克2013年前三季度财务报表数据，记者发现，星巴克今年在“EMEA”（即欧洲、中东和非洲）市场和其他海外市场共关闭了30家门店。这表明不只在中国，在其他海外市场，星巴克也正通过调整门店，以提高竞争力。
星巴克中国公关总监王星蓉接受《支点》记者采访时称，与美国和澳大利亚的前两次关店不同，国贸店三期环境更舒适优雅，能为更多顾客在店内提供优质的星巴克体验。
“这是一次考虑成熟的策略调整，国贸店的作用已发挥到极致。”广州名道营销顾问有限公司总经理陈小龙也表示，国贸店是第一家进入中国大陆的门店，主要是打造品牌效应。当前，国贸三期同样的成本甚至更低的成本，可以为顾客带来更大更舒适的消费体验。
业界还普遍认为，面对全球经济不景气、商品成本不断上涨、房价高居不下等经营压力，那些为塑造良好形象而早先布局在各个城市的门店，有些已不再具备竞争力，转移或关闭是星巴克在中国以及其他海外市场发展的一个新方向。
城市会客厅
在中国的各个城市，走进星巴克各个门店，似乎都能感受到“繁华而又高档”的气息。
集美集团电商首席运营官潇彧对本刊记者表示，选址是消费餐饮业的关键战略，进入一个城市地带，选址是否恰当直接关系日后的收益，而城市前沿、商圈繁华是星巴克选址的重要考虑因素。
尹新华认为，像星巴克这样的外资企业，进军海外市场及其各个城市的第一站尤为重要，这决定其能否迅速打开市场。
星巴克在中国各个城市的第一站可窥一斑。2003年，星巴克进军南京市场。当时星巴克面临两个选择，一个是新街口商圈的东方商厦，另一个是北极阁地区。前者是稳定成熟的商业圈，能在短时间内为其带来名气与口碑；后者是省市政府机关的工作区域，消费能力巨大。最终，星巴克将第一站选择了前者，而将第二站选择了后者。
品牌创立之初，星巴克就将自己定位为“第三空间”，即为那些白领阶层提供在家庭和工作场所之外的休憩空间，它是咖啡店，又不仅仅是咖啡店。在商务人士聚集区域，星巴克被塑造成适合商务洽谈和工作的环境；在相对热闹街区，星巴克的门店设计偏向休闲，适合朋友小聚；在一些大学和社区，星巴克则设计成适合朋友家庭聚会休闲的场所。
资深品牌观察家陈成表示，星巴克的选址与其品牌形象结合在一起，它提供一种休闲享受与商务交流的环境，也是一定身份的象征。
潇彧对此表示赞同，与外围环境选择前沿繁华不同，星巴克的内在环境布置则是安静幽雅，这是它与其他竞争对手存在差异化的地方。他还进一步表示，由繁华城市中心向周围城市商圈发散是星巴克选址策略的拓展。而在陈小龙看来，星巴克选址最独特的地方在于，它并不囿于门店固定距离和单店面积大小，往往同一条街可以开多家店，因为定义就是“城市会客厅”。
王星蓉表示，除了常规门店选址标准之外，星巴克在门店选址方面注重聆听顾客的声音，也致力于与业主密切合作，更为重要的是星巴克有专门的“中国设计团队”来负责门店的选址与设计。
近些年，作为星巴克未来的第二大市场，在EMEA市场发展相对缓慢的情况下，星巴克在中国的门店选址上融入了更多的本土特色元素以拉近消费者的心理距离。不管是北京的前门店，还是成都宽窄巷子店，又或是福州三坊七巷店，都以浓郁的当地特色为顾客带来了独特的星巴克门店体验。
“我们并不是复制出几百家同样的店，而是由专门的设计团队定造独一无二的门店。”王星蓉说，星巴克提供的是各具特色的咖啡文化，这已经成为中国消费者生活方式的一部分。
内涵式扩张
星巴克密集扩张时期的速度一度高达50%左右，平均每天新增7家门店，令业界震惊。
上市两年后，星巴克便开始进军海外市场，亚洲是其第一站。目前，星巴克已有900多家店铺遍布在中国（包括台湾、香港、澳门）的60多个城市。
截至其最新发布的2013年第三季财务报表统计，星巴克在全球范围内已经有19209间分店遍布在北美、南美洲、亚洲、欧洲、中东及太平洋区57个国家。
不过，太过密集的扩店方式随之而来的便是管理出现困难，其最为重要的用户体验理念一度受到忽视。
从2007年开始，星巴克的全球销售额首次开始出现下滑，至2008年第三季度则首次出现亏损达670万美元，而其2009年第一季财报显示，公司的利润跌幅高达69%。
2008年开始，星巴克开始调整扩店策略，在美国、澳大利亚大规模关闭门店。伴随着经营策略的转变，门店扩张速度一直保持在5%之下。公司运营重新步入盈利的正轨之后，扩店速度才开始有所回升，但近两年一直保持在10%之下。
“星巴克2014年将在全球新增1400家门店，其中美国约600家、EMEA市场约100家、CAP（即中国/亚太地区）700家。”霍德华·舒尔茨还强调，公司未来依然面临诸多风险，譬如成本上涨、国际经济形势波动、竞争加剧、消费者对产品的满意度等风险，未来实际结果取决于这些因素。
公开数据显示，中国咖啡加盟行业正以25%的速度增长。这一方面表明咖啡行业逐渐繁荣，另一方面也反映了竞争日趋激烈。截至2012年底，麦当劳“麦咖啡”在全国24个城市达到516家，COSTA在华也已有200家门店，这还不包括其他蠢蠢欲动的国际咖啡巨头和本土咖啡馆。
复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云对《支点》记者表示，星巴克在华扩店速度的转变除却饱和竞争因素，还与中美城市结构不同有关。他进一步解释说，美国城市一元化，而中国城市则是多元化，一二三线城市有很大的差别，星巴克逐渐转向二三线城市扩店，密度也就下降。
竞争加剧是星巴克调整扩店速度的主要原因。潇彧表示星巴克最早进入中国是“物以稀为贵”，但现在消费者的可选择性越来越多。
陈小龙对此持相同意见，他说，餐饮业最重要的成本即租金，星巴克的扩店速度减慢主要与国内房价不稳定因素有关，所有西式餐饮连锁扩张速度都在下降。
业内相关人士表示，大环境的改变使得星巴克的发展受阻，也使得其不得不再次调整自身战略。关闭店门是其第一步，更加小心谨慎、以较平稳的速度选址开辟新门店则更为关键。
“近两年星巴克的扩张速度开始放缓，扩张策略由数量式扩张转向内涵式扩张。”陈成分析认为，它不再只关注数量，更多的是注重企业服务等方面，这是战略的调整。他同时强调，这也间接对星巴克提出警示，选址需谨慎，切勿乱扩张。
强势本土化
尽管整体市场盈利良好，但纵观星巴克近两年的财务报告发现，在海外市场，EMEA市场份额和发展增速都远低于以中国为核心的亚太地区。也就是说，未来要在海外市场获得更多利润，做大做强中国市场是必然选择。
蒋青云表示，星巴克在中国的经营发展包括两方面，一是国际化的品牌营销战略，二是本土化经营战略。他分析说，前者体现在品牌定位与品牌化运作方面，星巴克非常强调尝试新的营销方式与顾客之间的良好互动，譬如店内员工与消费者的互动，利用新媒体与消费者互动并推送相关活动信息等。后者体现在进入中国之后，定位由“平民化”变为“高端化”，近些年还表现在选址本土化和产品本土化等方面。
西方咖啡连锁店正争相在中国开店，但目前中国的咖啡饮用量仍然较低。据雀巢公司2011年在全球范围内展开的一项调查显示，中国人均咖啡年消费量仅为4杯，远低于全球平均值240杯。不过，调查公司Mintel数据显示，中国咖啡店销售额自2007年以来年均增长近30%。
作为饮茶大国，咖啡巨头欲在中国市场分得一杯羹，必然要对咖啡饮品进行改良。在全球化发展过程中，星巴克通过收购多家饮食公司使其在提供咖啡的同时，还提供果汁茶饮品，同时搭配各种点心销售，以各自本土化方式壮大其海外市场份额。
目前，茶饮品TazoTea、散茶零售商Teavana、鲜果汁生产商Evolutionfresh、小型面包连锁店Laboulange等都已被其收购。而在最新公布的2013年第三季度财务报表里，星巴克宣布与世界领先的新鲜乳制品生产商达能制定战略协议，2014年将销售酸奶产品。
星巴克在中国的发展，可谓“煞费苦心”，产品本土化的变革几乎永不停歇。星巴克针对中国消费者先后推出了多种具有本地特色的饮料、食品和商品。从咖啡到茶、从点心到早餐，从袋装咖啡到城市纪念杯，无不记录着星巴克在中国市场本土化的努力。“福满栗香玛奇朵”、“如意桃花红茶拿铁”一经推出，点单率便呈暴涨趋势。
除了门店、产品之外的本土化，星巴克还通过中国社交化媒体，譬如微博、微信来与消费者进行互动，并注重融入和回馈当地社区。
不过，陈小龙认为，星巴克的本土化并不是完完全全的本土化，基本还是以西式餐饮为主。星巴克带给其目标客户群更多的，是自身品牌文化的价值理念。他同时强调，目前星巴克在产品提供方面也有新的策略调整，主要是增加面包点心的营业额，即非咖啡食品，以提高客户忠诚度和单客次营业额。
谭力文对此持相同观点，他分析指出，星巴克这样的跨国企业在本土化和国际化之间存在边界，即在本土化过程中不能逾越它自身品牌定位。他进一步强调，星巴克在中国的一切本土化努力都是建立在品牌定位基础之上，一旦逾越边界点，国际品牌就失去了国际优势。
王星蓉表示，中国作为星巴克在美国之外的第二大市场，发展空间强劲。中国和美国、澳大利亚、日本在人口数量、生活习惯等方面都不一样，星巴克在美国已经发展了三四十年，但在中国才进入十多年，仍属于成长初期。
“预计到2014年，中国市场将有望成为星巴克全球第二大市场。不出意外，中国市场的星巴克门店到2015年可增加至1500家，较目前增长逾六成。”王星蓉对公司的未来目标信心十足。
8月23日，星巴克(NASDAQ：SBUX)以每股0.21美元的现金股利分红。业界分析称，这得益于一个月前星巴克第三季度(截至2013年6月30日)“给力”的财务数据。
“这个业绩是集团历史上同一季度最好的。”星巴克董事长兼首席执行官霍德华·舒尔茨在7月25日的财务电话会议上表示。
财报还显示，星巴克第三季度全球可比门店（即有过往数据可做同比分析的门店）销售同比增长8%，这是自2008年以来的最高增长率，在美国及其他海外市场的可比门店销售均呈上升趋势。财报另一大亮点是，其在中国/亚太地区的营业毛利率由33.7%同比上升至36.2%。
在中国餐饮业整体呈现低迷态势下，星巴克为何在这个饮茶大国依然盈利？本刊记者在采访中发现，星巴克自身战略的主动调整是关键。从最初的“安营扎寨”、塑造形象到调整门店竞争力，从数量式扩张转变为内涵式扩张，星巴克正在全球塑造被其品牌文化包裹的本土化门店。
门店调整
6月21日，星巴克1999年1月在中国大陆开设的首家门店，从北京国贸商城一层搬迁到国贸三期。对此，业界普遍持“租金太贵”的猜测。
公开数据显示，国贸商城一期店铺租金月均每平方米超过1000元，年租金及人工成本超过700万元，租金约为国贸三期的两倍。而星巴克2012年在亚洲地区的平均单店营业额为82.9万美元，约合人民币509万元。
但也有不同的观点。中国企业管理协会副理事长、武汉大学经济与管理学院教授谭力文在接受本刊记者采访时表示，国贸一期门店竞争力的减弱是星巴克调整门店的主要原因。云南昌盛达咖啡有限公司董事长尹新华也对本刊记者表示，门店搬迁背后的深层原因是星巴克战略的重新调整。
事实上，今年星巴克在全球关闭的店面并非北京国贸店一家。近几年，星巴克每年都在全球市场以较小幅度关闭没有竞争优势的门店。
综合星巴克2013年前三季度财务报表数据，记者发现，星巴克今年在“EMEA”（即欧洲、中东和非洲）市场和其他海外市场共关闭了30家门店。这表明不只在中国，在其他海外市场，星巴克也正通过调整门店，以提高竞争力。
星巴克中国公关总监王星蓉接受《支点》记者采访时称，与美国和澳大利亚的前两次关店不同，国贸店三期环境更舒适优雅，能为更多顾客在店内提供优质的星巴克体验。
“这是一次考虑成熟的策略调整，国贸店的作用已发挥到极致。”广州名道营销顾问有限公司总经理陈小龙也表示，国贸店是第一家进入中国大陆的门店，主要是打造品牌效应。当前，国贸三期同样的成本甚至更低的成本，可以为顾客带来更大更舒适的消费体验。
业界还普遍认为，面对全球经济不景气、商品成本不断上涨、房价高居不下等经营压力，那些为塑造良好形象而早先布局在各个城市的门店，有些已不再具备竞争力，转移或关闭是星巴克在中国以及其他海外市场发展的一个新方向。
城市会客厅
在中国的各个城市，走进星巴克各个门店，似乎都能感受到“繁华而又高档”的气息。
集美集团电商首席运营官潇彧对本刊记者表示，选址是消费餐饮业的关键战略，进入一个城市地带，选址是否恰当直接关系日后的收益，而城市前沿、商圈繁华是星巴克选址的重要考虑因素。
尹新华认为，像星巴克这样的外资企业，进军海外市场及其各个城市的第一站尤为重要，这决定其能否迅速打开市场。
星巴克在中国各个城市的第一站可窥一斑。2003年，星巴克进军南京市场。当时星巴克面临两个选择，一个是新街口商圈的东方商厦，另一个是北极阁地区。前者是稳定成熟的商业圈，能在短时间内为其带来名气与口碑；后者是省市政府机关的工作区域，消费能力巨大。最终，星巴克将第一站选择了前者，而将第二站选择了后者。
品牌创立之初，星巴克就将自己定位为“第三空间”，即为那些白领阶层提供在家庭和工作场所之外的休憩空间，它是咖啡店，又不仅仅是咖啡店。在商务人士聚集区域，星巴克被塑造成适合商务洽谈和工作的环境；在相对热闹街区，星巴克的门店设计偏向休闲，适合朋友小聚；在一些大学和社区，星巴克则设计成适合朋友家庭聚会休闲的场所。
资深品牌观察家陈成表示，星巴克的选址与其品牌形象结合在一起，它提供一种休闲享受与商务交流的环境，也是一定身份的象征。
潇彧对此表示赞同，与外围环境选择前沿繁华不同，星巴克的内在环境布置则是安静幽雅，这是它与其他竞争对手存在差异化的地方。他还进一步表示，由繁华城市中心向周围城市商圈发散是星巴克选址策略的拓展。而在陈小龙看来，星巴克选址最独特的地方在于，它并不囿于门店固定距离和单店面积大小，往往同一条街可以开多家店，因为定义就是“城市会客厅”。
王星蓉表示，除了常规门店选址标准之外，星巴克在门店选址方面注重聆听顾客的声音，也致力于与业主密切合作，更为重要的是星巴克有专门的“中国设计团队”来负责门店的选址与设计。
近些年，作为星巴克未来的第二大市场，在EMEA市场发展相对缓慢的情况下，星巴克在中国的门店选址上融入了更多的本土特色元素以拉近消费者的心理距离。不管是北京的前门店，还是成都宽窄巷子店，又或是福州三坊七巷店，都以浓郁的当地特色为顾客带来了独特的星巴克门店体验。
“我们并不是复制出几百家同样的店，而是由专门的设计团队定造独一无二的门店。”王星蓉说，星巴克提供的是各具特色的咖啡文化，这已经成为中国消费者生活方式的一部分。
内涵式扩张
星巴克密集扩张时期的速度一度高达50%左右，平均每天新增7家门店，令业界震惊。
上市两年后，星巴克便开始进军海外市场，亚洲是其第一站。目前，星巴克已有900多家店铺遍布在中国（包括台湾、香港、澳门）的60多个城市。
截至其最新发布的2013年第三季财务报表统计，星巴克在全球范围内已经有19209间分店遍布在北美、南美洲、亚洲、欧洲、中东及太平洋区57个国家。
不过，太过密集的扩店方式随之而来的便是管理出现困难，其最为重要的用户体验理念一度受到忽视。
从2007年开始，星巴克的全球销售额首次开始出现下滑，至2008年第三季度则首次出现亏损达670万美元，而其2009年第一季财报显示，公司的利润跌幅高达69%。
2008年开始，星巴克开始调整扩店策略，在美国、澳大利亚大规模关闭门店。伴随着经营策略的转变，门店扩张速度一直保持在5%之下。公司运营重新步入盈利的正轨之后，扩店速度才开始有所回升，但近两年一直保持在10%之下。
“星巴克2014年将在全球新增1400家门店，其中美国约600家、EMEA市场约100家、CAP（即中国/亚太地区）700家。”霍德华·舒尔茨还强调，公司未来依然面临诸多风险，譬如成本上涨、国际经济形势波动、竞争加剧、消费者对产品的满意度等风险，未来实际结果取决于这些因素。
公开数据显示，中国咖啡加盟行业正以25%的速度增长。这一方面表明咖啡行业逐渐繁荣，另一方面也反映了竞争日趋激烈。截至2012年底，麦当劳“麦咖啡”在全国24个城市达到516家，COSTA在华也已有200家门店，这还不包括其他蠢蠢欲动的国际咖啡巨头和本土咖啡馆。
复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云对《支点》记者表示，星巴克在华扩店速度的转变除却饱和竞争因素，还与中美城市结构不同有关。他进一步解释说，美国城市一元化，而中国城市则是多元化，一二三线城市有很大的差别，星巴克逐渐转向二三线城市扩店，密度也就下降。
竞争加剧是星巴克调整扩店速度的主要原因。潇彧表示星巴克最早进入中国是“物以稀为贵”，但现在消费者的可选择性越来越多。
陈小龙对此持相同意见，他说，餐饮业最重要的成本即租金，星巴克的扩店速度减慢主要与国内房价不稳定因素有关，所有西式餐饮连锁扩张速度都在下降。
业内相关人士表示，大环境的改变使得星巴克的发展受阻，也使得其不得不再次调整自身战略。关闭店门是其第一步，更加小心谨慎、以较平稳的速度选址开辟新门店则更为关键。
“近两年星巴克的扩张速度开始放缓，扩张策略由数量式扩张转向内涵式扩张。”陈成分析认为，它不再只关注数量，更多的是注重企业服务等方面，这是战略的调整。他同时强调，这也间接对星巴克提出警示，选址需谨慎，切勿乱扩张。
强势本土化
尽管整体市场盈利良好，但纵观星巴克近两年的财务报告发现，在海外市场，EMEA市场份额和发展增速都远低于以中国为核心的亚太地区。也就是说，未来要在海外市场获得更多利润，做大做强中国市场是必然选择。
蒋青云表示，星巴克在中国的经营发展包括两方面，一是国际化的品牌营销战略，二是本土化经营战略。他分析说，前者体现在品牌定位与品牌化运作方面，星巴克非常强调尝试新的营销方式与顾客之间的良好互动，譬如店内员工与消费者的互动，利用新媒体与消费者互动并推送相关活动信息等。后者体现在进入中国之后，定位由“平民化”变为“高端化”，近些年还表现在选址本土化和产品本土化等方面。
西方咖啡连锁店正争相在中国开店，但目前中国的咖啡饮用量仍然较低。据雀巢公司2011年在全球范围内展开的一项调查显示，中国人均咖啡年消费量仅为4杯，远低于全球平均值240杯。不过，调查公司Mintel数据显示，中国咖啡店销售额自2007年以来年均增长近30%。
作为饮茶大国，咖啡巨头欲在中国市场分得一杯羹，必然要对咖啡饮品进行改良。在全球化发展过程中，星巴克通过收购多家饮食公司使其在提供咖啡的同时，还提供果汁茶饮品，同时搭配各种点心销售，以各自本土化方式壮大其海外市场份额。
目前，茶饮品TazoTea、散茶零售商Teavana、鲜果汁生产商Evolutionfresh、小型面包连锁店Laboulange等都已被其收购。而在最新公布的2013年第三季度财务报表里，星巴克宣布与世界领先的新鲜乳制品生产商达能制定战略协议，2014年将销售酸奶产品。
星巴克在中国的发展，可谓“煞费苦心”，产品本土化的变革几乎永不停歇。星巴克针对中国消费者先后推出了多种具有本地特色的饮料、食品和商品。从咖啡到茶、从点心到早餐，从袋装咖啡到城市纪念杯，无不记录着星巴克在中国市场本土化的努力。“福满栗香玛奇朵”、“如意桃花红茶拿铁”一经推出，点单率便呈暴涨趋势。
除了门店、产品之外的本土化，星巴克还通过中国社交化媒体，譬如微博、微信来与消费者进行互动，并注重融入和回馈当地社区。
不过，陈小龙认为，星巴克的本土化并不是完完全全的本土化，基本还是以西式餐饮为主。星巴克带给其目标客户群更多的，是自身品牌文化的价值理念。他同时强调，目前星巴克在产品提供方面也有新的策略调整，主要是增加面包点心的营业额，即非咖啡食品，以提高客户忠诚度和单客次营业额。
谭力文对此持相同观点，他分析指出，星巴克这样的跨国企业在本土化和国际化之间存在边界，即在本土化过程中不能逾越它自身品牌定位。他进一步强调，星巴克在中国的一切本土化努力都是建立在品牌定位基础之上，一旦逾越边界点，国际品牌就失去了国际优势。
王星蓉表示，中国作为星巴克在美国之外的第二大市场，发展空间强劲。中国和美国、澳大利亚、日本在人口数量、生活习惯等方面都不一样，星巴克在美国已经发展了三四十年，但在中国才进入十多年，仍属于成长初期。
“预计到2014年，中国市场将有望成为星巴克全球第二大市场。不出意外，中国市场的星巴克门店到2015年可增加至1500家，较目前增长逾六成。”王星蓉对公司的未来目标信心十足。
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