海尔互联网转型走上“歪路”：考核繁琐 依靠全员创客

　　海尔希望通过推行平台化、小微化、创客化的内部管理机制，转型成一家真正的互联网企业。但这种全员创客的道路到底能不能走通呢？

　　2005年9月，很多海尔员工第一次从其首席执行官张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。

　　但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。

　　在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。

　　从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。

　　而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了KPI而挣扎。而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。

　　30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。

　　海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？

　　繁琐的考核

　　胡杰（化名）在去年获得了前往青岛海尔总部的工作机会。

　　在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。他希望能够在这里获得学习和成长。

　　胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。

　　在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等等。

　　后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”可以来自于海尔内部，也可以来自于外部竞聘，在小微公司中持有一定股份的创业者则称为创客。这些创客需要和海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。

　　海尔一直强调要全员创客，终极目标是让所有员工都成立小微企业，独立注册公司自负盈亏，员工的隶属关系便从海尔转入小微，即从“在册”转为“在线”。

　　截至2016年4月28日的青岛海尔一季报显示，其在职员工总数为63802人，其中母公司在职员工数为2286人，主要子公司在职员工数为61516人。

　　从专业类别来看，生产人员仍然为大多数，共计38987人，销售人员和技术人员是另外两个大头，分别为12883人和10097人。其余还包括财务人员874人、行政人员961人。

　　上述数字还不包括海尔旗下另一家上市公司海尔电器的用工数量。但按照张瑞敏曾透露的计划，2013年初海尔员工数量是8.6万人，当年年底减少至7万人，裁员比例为18%，2014年再裁掉1万人。

　　被裁掉的人员很大一部分是对接上级和基层员工的中层。据一名曾在海尔工作过的知情人士介绍，被缩减的中层小部分彻底离职，更多的被下派到各个小微公司。“即使很难适应严格的KPI考核，但他们大多选择了忍受，大家对海尔的感情很深。”

　　举个例子或许可以更容易理解小微的分成方式。一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励。

　　海尔希望以这种管控与激励并进的方式来让整个公司变得更具活力，更互联网化。从考核模式来看，现在的海尔的确已经在相当大的范围内实现了财务方面的改制，但在薪酬福利、行为规范、企业文化等方面，这些小微依然遵循着多年来海尔所形成的规范。

　　体现在人员方面的尴尬境地是，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔的传统制造业的工作氛围。大部分人都在为了冲业绩而想各种办法，在产品研发上很容易与市场脱离。

　　一位员工在接受记者采访时表示，不了解市场的领导曾对某款智能硬件产品下达过“一个月一小迭代，三个月一大迭代”的指标，具体怎么迭代并没有明确具体的方向。研发的同事也只能硬着头皮完成相应的迭代任务，纯粹就是为了刷KPI数字。

　　据记者了解，截至目前为止，海尔在内部成立的小微公司大约有2000多家，但受制于业绩压力考核，小微的整体状态可用“冰火两重天”来形容。

　　像主打游戏笔记本的雷神算是海尔小微里面格外优秀的。2014年4月，路凯林等人成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75%，团队持股25%，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资；2015年4月，又获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资，A轮融资总额超过2250万元。

　　记者此前曾报道过的做食品农业产业租赁的邱兴玉算是海尔金融领域孵化出的极具潜力的小微，从2014年5月到2015年8月，这家小微公司的业务量已经达到10亿元，团队成员从4人扩展至24人，并且全部来自于海尔外部。未来三年，她希望公司的业务量能达到100亿元。

　　但还有更多的小微一直处于亏损状态。“由于小微的主业都是海尔预先设定好的，所以小微更像是海尔分公司的概念，如果效益不好就换人，被换掉的人待岗，有些能力的则换一个区域再上岗。”上述知情人士表示，大部分小微走得还是海尔原来的模式，像雷神那样有创新特色的不多。

　　互联网转型带来了业绩吗？

　　小微的所有财务数据最终会反映到海尔的财报里，而小微的亏损并不意味着整个集团的亏损。“那些以海尔产品为中心的小微通常是向集团买货后再卖给经销商，在集团层面可以确保盈利。”一名熟悉海尔小微运作模式的受访人士强调。

　　上市公司青岛海尔在两个月前发布的2015年年报显示，2015财年，青岛海尔实现营业收入897.48亿元，同比降低7.4%，归属母公司股东净利润43.01亿元，同比下滑19%；毛利率27.96%，同比提升0.35个百分点。

　　而在2016年一季度，青岛海尔营业收入实现222.37亿元，同比降低8.4%，还原后同比降低3%，归母净利润实现15.97亿元，同比增长48.1%；毛利率28.59%，同比提升1.09个百分点。

　　从季度表现来看，海尔的调整效果似乎已经逐步体现，2015年四季度收入增幅环比改善。在市场份额方面，来自第三方咨询机构欧睿国际的统计数据表明，海尔冰箱零售额份额提升1.4个百分点；洗衣机提升0.33个百分点；空调微降0.30个百分点，基本保持稳定。

　　但如果对比海尔与美的、格力近十年的业绩表现，这家公司的互联网转型又显得没那么有说服力。

　　一名长期研究稻盛和夫阿米巴经营模式的研究者将上述三家公司的近10年的营业额、净利润进行了比对。他发现在2005年之前，海尔、美的和格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势，但在2005年到2012年间，海尔大部分时间是落后的。

　　2011年，格力与海尔的营收和利润比为1.1和1.26，但2014年这两个比例变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的营收和利润比为0.73和1.25，但2014年这两个比例分别是2.11和1.57。这也表明，正是从2011年开始，美的、格力在营收和利润方面开始超越海尔，并影响到海尔原有优势产品的市场占有率。

　　即便是与海尔自身的业绩相比，其营业额增长率也开始在2005年出现下滑，利润率则是在2011年左右呈现下滑态势。

　　“最近5、6年，海尔已经被其他企业追上来了，在张瑞敏理论的指导下没有高速发展，我认为是张瑞敏本人出了问题，他把海尔置于一个危险的境地，这不是一个成功的企业家应该做的事情。”长期关注家电行业的观察人士刘步尘早在2014年接受记者采访时就表示，从全球范围来看，很少有企业会像海尔这样反复提出各种战略概念。

　　另一位来自人大的教授白刚也用“看不懂海尔的核心业务是什么”来形容海尔在实行互联网化改革之后的表现。“大公司还没有依靠内部各种创业公司做成功的案例，如果海尔能够成功，在世界上也是绝无仅有的，几乎不可能。”

　　白刚认为，同为平台化发展，腾讯和苹果的思路则非常清晰。“腾讯做的是用户界面的平台，这里集中了整个公司的最主要资源，其余资源以内部和外部小团队形式依附于大平台。而苹果的平台资源来源于手机的开发和iOS系统的研发，其中App Store里的应用是创客化的，开发者和用户会依附于其平台资源。”白刚分析道。

　　尽管白刚对海尔在尝试解决传统行业如何走向互联网的态度是欣赏的，但他很担心海尔的平台会向着金融化的模式发展，没有统一的主题和内在的结构化力量。

　　一个比较具有代表性的例子是，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。例如购买U+平台的智能产品需要下载匹配的APP来控制，但如果购买非U+平台的空调、热水器等产品，则需要下载另外一个独立的APP进行控制。这显然与张瑞敏所倡导的“集合所有资源创造用户需求”相违背。

　　当然，这其中可能牵涉到不同部门的接口统一及其他尚待协调的利益问题，但在消费者层面，这样的“分布式”体验只会带来更多的不便。

　　“如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（2005-2012）的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、国际化（1998-2005），而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。除非勉强把‘成为全球白电市场份额第一’作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。”白刚说。

　　不过也有员工对海尔的实力减弱持不同意见。

　　“海尔的销售实力在国内同类型企业中仍然不可小觑，这一方面得益于海尔多年的渠道和品牌积累，另一方面则归结于严苛的业绩考核保证。”在一名刘姓前海尔员工眼中，海尔内部更像是一家“黄埔军校”。他在海尔工作期间，曾负责过冰箱、洗衣机、空调等产品线的全国范围内的销售工作，算是一名中层。

　　在支持者眼中，海尔的OEC管理（将所有工作过程进行量化并实行监控，无法量化的以做或者没做来进行判断）、日清管理（当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅）等管理方式可以有效减少企业内耗、提升工作效率。但他也承认，从公司角度来看，这些制度无可厚非，但从员工角度来看，有些不近人情。

　　从操作层面来说，对各种业绩的严苛考核很有可能致使员工的发展视角急功近利，演变为“大跃进”式的全员创新，而限制了真正创新技术和产品的开放式生长。

　　而从战略层面来看，一面是传统大公司极度规范的KPI指数，另一面是要转型成以开放和灵活为代表的互联网化公司，这对于海尔这样体量的传统公司而言更是难上加难。

　　不过，这些都不能阻挡张瑞敏带领海尔继续追寻“有诗和远方”的互联网化转型。毕竟对一家有这么多年历史的中国知名品牌来说，转型和变化总是好事，怕的是失去了改变的勇气。

 

 

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