企业医院混改模式下的治理：国企如何下放医院管理权

　　企业医院混改模式下的治理

　　今年2月，在首届“中国企业改革发展论坛”上，国务院国资委主任肖亚庆表示，2017年国企改革已进入爬坡过坎、滚石上山的关键阶段，要在重点领域和关键环节尽快取得新的进展和突破，包括：深入推进公司制、股份制、混合所有制改革；切实建立灵活高效的市场化经营机制；不断加大推进供给侧结构改革力度等。同时还表示，混改作为国企改革的重要突破口，要积极引入各类投资者实现股权多元化。作为国有企业所属的医院，在接下来的改革上又该如何呢？

　　混改将成为企业医院改革突破口

　　去年3月，国务院印发《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》（国发〔2016〕19号），提出国有企业剥离医院的四种方式，即移交地方、撤编、集中专业化管理与引入社会资本重组改制。

　　在2016年的中央经济工作会议上关于国有企业改革也提出，“要深化国企国资改革，加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。混改是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求。”如果将上述意见用来指导企业医院改革，那么也应该完全符合。

　　在“第六届中国企业医院发展论坛”上，国资委企业改革局局长李冰和国家卫计委体改司司长梁万年解读政策时表示：国有企业剥离医院的四种方式中，目前集中专业化管理的细则尚未出台；移交地方政府则极大程度受制于区域卫生资源规划；引入社会资本对医院重组改制，是当前实践中最为普遍的做法，也积累了一些经验。

　　由此可见，在四种模式中，企业医院实施混改是难度最低，也最容易被各方所接受的方式，极有可能成为企业医院改革的下一步突破口。但是，混改并非简单引入社会资本重组医院，而应是企业医院的涅槃重生。但医院混改又有别于企业混改，医疗行业有其特性，必须做到“因业施策”、“一院一策”，各企业医院可以根据自身情况研究适合自身发展的改革路径，并借鉴上一轮企业医院改革的经验教训，避免出现新的失败。

　　在上一轮国企改革中，出现的一些不合理不合规甚至是损害职工利益的做法，在此轮混改中应有效杜绝。经济学家吴敬琏评价这一往事时说，“非不能也，是不为也”，否则此轮改革将导致“后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也”。

　　在混改中，“混”是基础，“合”才是关键，需要资本的融合、管理模式的融合、各方利益的共合，以及医院治理模式的突破，才是保障混改成功的关键。

　　混改后的医院治理模式

　　混改后企业医院面临的首要问题是，医院原有的上级主管国有企业如何下放医院管理权。

　　如西南地区某三级乙等企业医院在引进职工实施股份制改革后，原国有企业仍处于控股地位，医院的治理模式与此前基本没有改变，国有企业对医院的全面管控模式，严重阻碍了医院发展，以至于医院管理团队被束缚住了手脚，没有真正发挥出医院职工作为股东的激励作用。该医院为了满足所在地区的居民医疗需求，需要新建医疗综合大楼，虽然已经做好各种建设准备、资金筹集和人才储备，但由于上级企业担心政策变化和经营风险，迟迟不肯同意医疗综合楼的建设，如果继续拖延下去，医院发展必将受到极大伤害。

　　对国企来说，面对的并不是如何改进对企业医院的管理，而是要由“管医院”转向“管资本”，从行政隶属关系转变为股权关系。否则，企业医院混改仍然是换新坛装老酒。

　　医院法人治理作为一个老话题，却是一个知易行难的问题。卫生部在2010年“关于公立医院改革试点的指导意见”中提出，要探索建立以理事会等为核心的公立医院法人治理结构，虽然在各种政策文件中屡屡提及，却屡屡滞后。

　　企业医院混改后，建立理事会治理模式相较公立医院和民营医院来说更为便捷，其理事会模式还应吸纳和借鉴董事会的一些职能，来优化现有公立医院理事会模式。

　　理事会与董事会在职能方面并不统一，甚至在某些方面还存有冲突，更需要各方制定好治理规则。理事会模式的作用在于，解决所有者和经营者的委托代理关系和权利配置格局，以及医院和医院管理者的职责、权利和义务的一种制度化安排，用以平衡所有者、经营者以及利益相关者。而董事会则是按公司章程设立的一种业务执行机关，负责公司经营活动的指挥与管理，反映的是股东的权利。从属性上来看，理事会模式可以体现更多的社会功能。目前，从国内医疗机构实施的理事会和董事会模式执行情况来看，二者优劣之处对比分析见图表。

　　利益相关者成为决策主体的制度安排以及社会资本引进后的企业医院股权配置，构成了医院法人治理结构内部制衡关系的主轴。企业医院的法人治理模式，由于其内在特殊性，在进行设计和制定时，应借鉴和参照现有公立医院理事会模式及民营医院董事会模式，做到二者的融合与创新。

 

 

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