潍柴动力并购德国凯傲得失分析

　　这一案例的借鉴意义在于：一是能为买方提供陈述和保证的通常是目标公司而不是股东；二是要及时完成交易防止支付延期造成的分手费；三是在尽职调查阶段要充分信任所聘请的当地顾问公司
　　
　　在3月21日举行的首届“中国走出去投资并购论坛”分论坛B（制造业、金融等服务业）上上，两位来自德国GleissLutz律师事务所的合伙人以潍柴动力并购德国凯傲集团为例，一起分享了他们对中国出境并购的专业意见。
　　
　　CorneliaTopf律师介绍，作为标志性的交易，潍柴动力并购凯傲集团的总额达到86亿人民币，是迄今为止中国赴德的最大一笔直接投资。GleissLutz律所作为凯傲集团的顾问参与了交易的全程。MichaelBurian称，关注潍柴动力并购凯傲集团案例的借鉴意义，要关注三方面的内容，一是能为买方提供陈述和保证的通常是目标公司而不是股东；第二是要及时完成交易防止支付延期造成的分手费；第三是在尽职调查阶段要充分信任所聘请的当地顾问公司。
　　
　　本次论坛的主题为“CEO应该知道哪些事儿”，由走出去智库（CGG）主办，作为专业的跨领域服务平台，CGG拥有中信证券(600030,股吧)、信永中和会计师事务所、中伦律师事务所及蓝色光标(300058,股吧)集团四大机构，分别为国内投行、会计师事务所、律师事务所及品牌公关行业的领军代表。
　　
　　以下为CorneliaTopf和MichaelBurian的演讲实录摘要：
　　
　　CorneliaTopf：作为标志性的交易，潍柴动力并购凯傲集团总投资额达到86亿元人民币，是迄今为止中国企业赴德最大的直接投资。交易双方主体一方是德国凯傲集团，另一方是潍柴动力。这桩交易非常复杂，其中包括双层的合资结构和股权分拆。
　　
　　凯傲叉车在世界范围内都非常有名，在中国叉车市场的份额也是最大的。凯傲下设的林德液压生产液压设备，比如水泵、发动机、阀门等等，这些部件是用于生产叉车的。与此同时，林德液压已经是潍柴动力及其母公司的供应商。潍柴动力是这桩交易中的并购方，营收规模是凯傲的两倍，主要是制造柴油机、发动机等等。对于潍柴动力来讲，这笔交易有一些战略方面的背景。他们的目标是把自己的发动机能够放在凯傲的叉车里边，在世界范围内进行销售。
　　
　　交易前的公司结构。凯傲有两个股东，一个是高盛，一个是KKR，并有一个子公司林德，林德有一部分是液压集团。高盛和KKR所谓私募股权公司希望通过IPO退出凯傲，但是凯傲集团当时的负债水平太高了，没法成功进行IPO，这就是为什么他们决定要把自己一部分业务卖出去，也就是要把林德液压卖出去。问题是林德液压是凯傲的一部分，剥离林德液压会影响到各方利益。
　　
　　交易的开始：当高盛开始拍卖过程的时候，他们认为几个中国的公司，可能对林德液压感兴趣。至于为何在亚洲进行预售，是因为在进行市场测试时，首先和世界范围内所有感兴趣的进行联系，这是世界范围内同时启动的，但是特别是中国的这些公司，可能需要更多的时间才能够为这样一个拍卖的过程做好准备。如果他们在拍卖过程中进入太晚的话可能就会和其他国际竞标者相比处于不利地位。因此，他们没有和其他人接触之前先进入了亚洲市场，和中国感兴趣的公司进行了接洽。事实上，这就使潍柴动力享有了很大的一个优势。
　　
　　潍柴动力反应很快，说他们对这个交易很感兴趣，并拿来了一个建议书。这个建议书非常的有意思，潍柴动力其对百分之百的股权不感兴趣，倒是希望凯傲在其中持有股份，确保凯傲始终都能够是其客户。除此之外，潍柴动力还对于凯傲的叉车非常感兴趣，这就是为什么我们也想要去直接收购凯傲少数部分股权。
　　
　　对此，KKR和高盛有些出乎意料，但是潍柴动力提供的价格很有诱惑力，因此他们决定去推迟拍卖的过程，达成这个交易。所以就签署了一个条款清单列出了交易的内容，以及进程。因此，潍柴动力将会去收购凯傲少数的股权，而会获得林德液压多数股的股权，这就是我们所说的双层合资企业，即在母公司是少数股东，但是在子公司林德液压是多数大股东。
　　
　　交易过程：在2012年6月到8月，对潍柴进行尽职调查，同时就分拆林德液压与潍柴磋商，准备以及协商交易文件；8月我们签署了框架协议，并签署了所有整个交易的协定，包括股东的协议，最终分拆的文件，战略合作协议，以及辅助协议。然后花了三个月时间去获得监管方面的审批，其中包括了中国政府有关部门的批准，尤其是中国发改委的审批，最后在十二月末完成了这笔交易，完成了对林德液压的分拆，完成了对凯傲、林德液压的投资，同时用凯傲林德液压的投资收益偿还凯傲的银行债务。
　　
　　半年之后，在2013年的7月，他们就实现了IPO。潍柴动力最开始拥有25%的凯傲集团股份，后来进行了两次行权。第一次行权，把自己的股份增加到30%，第二次行权是今年一月份完成的，他们又增加了3.3%的股份。所以现在潍柴动力已经成为凯傲这个上市公司最重要的一个股东。
　　
　　可汲取的经验和教训
　　
　　MichaelBurian：谈到潍柴动力并购凯傲集团案例的借鉴意义，要关注三方面的内容。
　　
　　1、陈述和保证。一方面卖方一般不愿意进行太多的陈述和保证，但是另一方面很多中国公司他们不太熟悉欧洲的市场，也不太了解当地的情况，所以他们非常希望有一份让他们放心的陈述和保证。看一下凯傲集团的案例，如果你要是投资这个公司，这个钱是继续落在这个公司的时候，就没有什么卖方会给你一个承诺，只能是这个目标公司给你陈述和保证。在一般的并购过程中，卖方会给陈述和保证，能使买方获得一定程度的放心。还有一个问题，谁为陈述和保证来承担责任？如果要是增资的话你，必须要意识到唯一一个承担责任的人就是这个目标公司，而在一般的私营并购，同时像林德液压的案例中你可以让卖方或者目标公司的股东承担责任。
　　
　　2、准时完成交易降低支付分手费的风险。当提到中国投资者的时候，西方市场常会有的一种偏见，或者说一种倾向，就是觉得中国投资者不能准时的完成最终的期限。这不仅仅是因为不熟悉国际交易，也因为中国的审批流程可能会比较漫长。当交易不能完成的时候，欧洲的卖方他们可能会要求分手费。但是，如果中国的公司能够按时完成交易，就可以减少分手费的风险。
　　
　　3、尽职调查，且充分信任顾问。怎么样在短时间内进行全面的尽职调查？有一些中国的客户非常理解这个业务，觉得能做好很多事情。但是很快他们就会意识到，所有这些文件都是以他们不懂的语言写的，如果你和英国打交道文件是英语可能还没问题，如果这个文件是德语，法语，或者其他语种，这个时候你就不可能把所有的文件翻译过来，因为你也不理解文件的经济和文化背景，即使翻译过来文本你可能还是不懂这个文件。所以你必须高度依赖顾问。如果你是第一次在某个国家做交易的话，那本身就是一个挑战，因为你可能并不是特别了解你的顾问，可能是第一次和这些顾问打交道。所以在整个交易过程中你还需要对于这个顾问产生信心和信任。
　　
　　CorneliaTopf：潍柴动力还需要考虑的是，怎么样能够在监事会和董事会中发挥影响？执行董事会的成员组成是什么样的，潍柴动力可以派多少的人员到董事会。另外要建立一个亚太区的委员会，主要功能是解决涉及到亚太地区中国的这些事务。还有怎么去把原股东的股权执行退出，因为我们知道有双层的合资企业，上面有一个高盛和KKR，同时我们也要去保护他们在国内市场当中的利益。比如：转让的限制，也就是说KKR不能够把他的股权卖给潍柴动力的任何竞争对手。
　　
　　MichaelBurian：如果中国的一个投资方愿意去投资欧洲企业，除了要去说服股东出售股权，还要面临企业员工挑战。就是怎么说服员工加入新的企业，并使关键的员工留在目标公司。但是，对于中国的投资商很有挑战的一点是要去接受员工，因为员工当中可能有对中国投资者的恐惧感和抗拒感。
　　
　　以德国三一收购为例：由于三一对员工做了一个非常广泛深入的协议，承诺在很长一段时间之内绝对不会去解雇这些员工，而且即便离去也会有大量的赔偿。一定要记住，和员工的沟通是非常重要的，甚至是成败的关键点。
　　
　　顾问机构的作用和其他需要注意的问题
　　
　　CorneliaTopf：一开始谈判的时候，作为凯傲团队的授权代表，我们有六个人。我们在早上的时候要分别去讨论所涉及的各领域的问题：知识产权方面的律师，负责开知识产权方面的会议；IT方面的律师去负责开信息技术的会议；关于框架协议，分拆事宜也开了会；另外我们有各种各样涉及到分拆方面的协议和谈判，还有过渡性服务，供应协议。
　　
　　买家也有一个顾问团队，有一个领头的顾问，他们是来自一个很大的中国律所的律师团。两个顾问团队的区别在于，我们是不同的人负责不同的内容，他们是一个人负责所有的问题。时间紧任务重，六个星期后，我们把这2500页的文件全都谈判结束了。
　　
　　大家可以看看，实际上效果是不好的。因为最终大家都是找这一个人负责，最后就好像是堵车一样，就堵在那里。
　　
　　最后，我们曾向潍柴集团建议——他们也同意了我们的看法——如果能够在最终期限到来之前完成交易，我们必须去建立不同的工作团队，进行平行合作，这样不用每一个人都知道所有的细节就能够提高谈判效率。
　　
　　MichaelBurian：还有几个问题需要大家高度关注。
　　
　　1、请永远不要低估语言障碍。就像现在我们站在你们面前只能说英文，不能说中文，在欧洲谈判的时候一般总是要用外语谈判，这也就导致了额外的一些风险，大家知道，会导致误解。比如你在谈判当中会看到双方实际上花了好几个小时谈判一个问题，最后他们发现实际上每个人都在说对方说的话，但是不知道，就是因为有语言障碍。很多时候我们中方投资者，比如说像尽职调查，他们都翻译成中文，他们一定要看到中文版本，像投资协议也是一样的，当然是可以翻译成中文，但是花的时间会更多，而且你们要意识到，我们的时间会非常紧，没有任何的翻译是完美的，尤其是在协议的翻译当中。所以最终大家谈判的时候必须一个字一个字、事无巨细的抠。
　　
　　2、双方的互相了解和介绍。比如说有些企业在欧洲并购方面经验比较少，中国企业也是这样。中国企业如果是第一次到欧洲并购，他通常要花很多时间了解交易流程，这个时候大家要考虑到一个问题，不光是中国的客户要按照欧洲的方式做事，欧洲的销售者，卖方和卖方的顾问，也应该了解中国做决定的流程是什么样的，我们要双方互相介绍和沟通。有的时候因为审批的问题所以比较慢，所以必须要去弥合这样的双方的误解，或者是理解方面的空白。很多的时候令我们很吃惊的是在我们谈判风格方面有很大差别，在欧洲，尤其是在德国，很多时候我们会看到非常直接的沟通方式。比如说一个顾问跟中国公司说，这个我们德方不喜欢，他们会直接说这样做没用，这个是很愚蠢的，我绝对不会这样做，不可能。但这样的表达方式，中方可能觉得被冒犯，其实他们说的是他们心理要表达的意思，但并不是想要冒犯中方，只是说话不含蓄，直截了当。
　　
　　3、不必建立良好的个人关系。从中国角度来说一定要建立很好的个人关系，如果你想和卖方进行谈判的时候，你要了解他，要和他交朋友，这是中国的视角。但是从德国的视角来说，不用跟个人去拉关系，如果是文件上写了条款上写了我们就谈条款，我们一切都在协议上，我们不用再去拉关系，关系是重要，花不花时间去吃饭请客这些并不重要对德国来说，而这些是大家一定要认识到的。如果你签署了协议的话，你要知道别人会拿你试问的，你要负责任的，不管什么样的个人关系。