赵建：人单合一管理学给予了丰富的转型启示和借鉴

　　后利率市场化时代叠加中国经济转型升级，商业银行的经营环境面临着深刻的变化。要按照全国金融工作会议的要求回归服务实体的本源，不仅需要产品和服务等业务层面的创新，更需要借助金融科技的力量重塑整个组织架构，拉近银行与客户之间的距离，真正实现“以客户为中心”的经营理念。面对传统商业银行科层组织和复杂流程对扁平化价值链的制约，“人单合一”管理学对银行再造敏捷型组织和机制，给予了丰富的转型启示和借鉴。

　　一、什么是“人单合一”

　　“人单合一”是海尔集团在经营实践基础上创立的一种管理学模型。“人”是指员工，“单”表面是指订单，实际上是指订单背后的客户。“人单合一”说到底，就是用先进的互联网信息科技，实现“以客户为中心”的朴素理念。再进一步，是管理学向极致人本主义的回归：对内以员工为本，对外以客户为本。

　　按照经典的管理学理论，在传统的工业化和制造业时代，工人不过是车间和流水线上的“螺丝钉”，工厂生产出标准化、批量化的制式产品，然后满足市场和客户的单一需求。与这种生产模式相对应的是，科层分明的权威式、命令式的大企业管理模式。然而，随着产品技术越来越发达，市场竞争越来越激烈，客户需求越来越个性化和多样化，工厂制、流水线式、科层命令和权威式的生产和组织模式就越来越不适应。很难想象到一个等级分明的权威式大型工厂，能有效率的生产出面向客户个性化需求的多元化产品，并提供无微不至的售后服务。仅仅层层汇报和请示，以及部门间和上下级的信息传递和执行摩擦，就会丧失瞬时即逝的机遇；而面对壁垒森严的组织，也很难形成对客户个体的尊重。因为要想客户得到人性化的产品体验，员工首先要得到人性尊重。而大型工厂化和流水线式生产模式，是做不到这一点的。

　　当前工业化已经步入高级阶段，尤其是互联网信息技术革命，使工业服务化、定制化、个性化成为一种可能和趋势。就是在这种市场和制造业升级背景下，海尔创新了“人单合一”的管理模式，就是为了打通价值的创造者-员工，与价值的实现者-客户之间的距离。从理念上，管理者不再是领导，唯一的领导是客户，员工为客户服务，管理者则为员工服务，就是提供各种支撑保障和创造价值的平台。具体来说就是把传统的大企业层级架构打散，通过运用互联网技术为员工赋能、赋权，在这个平台上员工就是创客，可以通过抢单来自行组建小微团队，然后为抢到的单面向客户提供个性化服务，从而实现“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的价值逻辑闭环。

　　二、银行业转型需要借鉴“人单合一”的思想

　　随着利率市场化和金融深化程度的提高，商业银行实际上也面临与后工业化时代制造业企业一样的现实困境：

　　首先，市场竞争越来越激烈，银行倾向于打价格战。不仅是银行业内部，保险、证券、基金、互联网金融、小贷公司，以及大型企业集团的财务公司，都已经广泛介入，有些负债端有优势，有些资产端有优势，从不同领域侵蚀着银行的市场。加上后利率市场化时代，银行之间的竞争更倾向于采用价格战、薄利多销等简单粗暴的冒失，导致商业银行的利差急剧收窄，有些成本管理和风险管理不善的银行，利差当前已经几乎到了盈亏平衡点。

　　其次，市场波动越来越大，资产荒与负债荒轮番上演。这是工业化和货币化末期的典型表现，导致银行的资产负债表总量扩张和结构调整压力越来越大，利率风险和流动性风险等过去银行并不常见的风险成为常态。银行资产负债的配置越来越多元化，资金来源已经不再限于一般存款，同业拆借、大额存单、同业存单、金融债等主动融资手段越来越多；同时在资产端除了贷款以外，投资和结构化融资业务创新层出不穷，很多银行不仅满足于赚持有到期的利息收入，还通过建立交易团队赚取价格波动的资本利得。同时，在监管约束和客户需求的双重推动下，银行的表外业务（影子银行）也快速扩张，整个广义资产负债表异常复杂。

　　第三，金融科技影响深远，加速拉开银行间的竞争优势。金融科技对银行的影响一开始表现在渠道端和支付端，但随着区块链、人工智能等科技的深化，当前已经介入到风险管理和投资等核心领域。商业银行如果不能及时有效把握和快速应用先进科技手段，就很可能在以效率和速度为主导的竞争中落在后面。

　　在这个环境发生深刻变化大背景下，传统商业银行建立的保守型科层组织和复杂流程，尤其是越来越明显的“大型制造业企业”体制，已经很难适应客户对服务效率、产品品质和消费体验的要求，银行也需要构建敏捷性组织和柔性管理模式，从过去以考核、产品为中心，尤其是以存款为中心的卖方市场思维，转变为以客户为中心的买方思维。在这个转变过程中，就需要借鉴人单合一管理学的思想和模式，在银行业进行”企业平台化、员工创客化、用户个性化“的管理和组织模式转型。当然，银行业不同于制造业，前者是强监管行业，但这并不妨碍其在边界内的转型和创新。

　　三、“人单合一”在商业银行转型中的应用

　　首先，充分把握和运用金融科技，完善和强化“基础设施”建设，为银行的“人单合一”创造科技保障。包括：在后台重塑IT运营架构，提高流程的扁平化程度和员工自身的操作体验，通过云存储、区块链等技术解决安全和效率之间的矛盾；在中台构建基于客户过程行为的大数据库，改变传统的以静态和滞后数据为主的客户管理系统（CRM），建立动态数据分析模型，以更有效的对客户进行分层精准营销和服务；在前台形成不断提升客户体验和满足客户场景需求的渠道和接口，形成以新金融业务架构为主导的新型银行模式。

　　其次，对员工尤其是一线员工进行充分的赋权和赋能，回归商业银行的人本主义文化。过去由于缺乏金融科技的支持，生产力相对简单，银行的操作和合规风险只能靠严密的流程和严格的制度来防范和控制，岗位上的员工就是流水线上的“螺丝钉”，缺乏独立思考和自主操作的空间。在新的市场和科技背景下，可以通过发达的金融科技隔离操作风险，然后对过去从事简单熟练工种的员工进行充分赋能和赋权，提升操作人员的客户关注和营销意识，在符合监管和合规要求的边界内，提高服务客户和满足市场需求过程中的权限和可调配资源空间。这不仅是对员工的信任，更是对员工的尊重。
　　　　
　　第三，形成灵活的小微团队比如社区支行和直销银行，最大化缩小员工与客户的距离。支行是商业银行渗入实体经济的毛细血管，是执行“人单合一”的客户终端。充分发挥支行的敏捷性和弹性组织优势，根据当地行业特征和客户特征建立特色支行，将支行逐步转变成为创新的前沿阵地、创客的汇聚空间。

　　最后，成立创新实验室或者创新工场，总行统筹或者条线部门各自成立天使基金或风投基金，在全行征集筛选创业项目进行孵化投资。项目团队可以拿着创业资金研发产品和设计系统，从而更好的满足长尾客户的个性化需求，并在时机成熟后通过产品升级进行批量化复制，最终逐步形成完善的可以持续投入应用并创造价值的产品或营销模式。