快递基层网点同质化带来的低价竞争

　　近几年，快递基层网点普遍反映生意没那么好做了，同质化带来的低价竞争，各家对市场占有率的争夺等因素，是网点运营不得不面临的现实问题。俗话说无利不起早，网点生存是要看到效益的，但快递发展的不同阶段，获得效益的方式正发生明显变化。

　　第一阶段：靠天吃饭，向市场要效益

　　快递伴随着淘宝等电商平台发展起来的时候，单价高利润空间较大。那时进入到快递圈里的网点老板，即使对快递不怎么了解，对如何经营好一个网点知之甚少，也能够有肉吃。

　　电商包裹量的高速增长，倒逼着快递网点又快、又多的去收件。例如在最初的几个双11，剁手党们买买买的战绩，远超出快递企业的业务量预期。那时候网点想赚钱相对容易，一票快件可以拿到几块钱的利润，望天收都不会过的太差，彼时快递的天还是晴朗朗的天。

　　第二阶段：靠地吃饭，向政策要效益

　　市场风云变化很快，翻脸像翻书一样，容易吃到肉的地方就会不断招来竞争者。规模快递企业不断扩充产能，增加网点覆盖率，提高转运能力，提升吞吐能力，尽力扩大自己的市场份额。小规模快递企业也逐渐发力，希望凭借低廉的价格吞下低端市场。跨界者从物流、电商领域杀入快递，谋求分得一杯羹。

　　竞争者越来越多，市场价格持续走低，靠天吃饭不行了，需要总部的各项政策跟上，帮助网点去打市场。总部们在派费政策、面单政策、中转费政策、包仓政策等方面加大调整支持力度，力图对不同重量区间、发往不同区域、不同货物类型的快件提供更有力的价格政策，在竞争中取得优势。基层网点对总部政策的依赖程度越来越高，政策优势在一段时间内确实可以帮网点带来一些收件方面的收益，起码可以降低网点收件难度。

　　第三阶段：靠天靠地不如靠自己，向管理要效益

　　市场环境总是在变化，相同的总部政策、不同的网点利润的差异也较大。双壹认为，在当前的环境下，网点要想更好的生存，必须抛弃等靠要的思想，从向市场要效益转向向内部管理要效益。这就好比一个鸡蛋要孵出小鸡来，必须从内部将蛋壳打破;蝴蝶要破茧而出，必须靠自身的蜕变，外界有利的温度和湿度，只是加速或延缓了它们的变化。

　　网点向自身管理要效益很难吗?其实并不难。双壹通过上百个网点的走访调研，发现目前网点管理中要堵的漏洞太多，只要用心抓一抓，管理就能上一个台阶，网点利润也有较大的提升空间。下面举两个简单的例子来看一下。
　　
　　场地脏乱差

　　快件分拣操作完毕后及时清扫场地，保证环境卫生整洁难吗?并不难。但是双壹调研中发现凡是亏损的网点，场地都乱的一塌糊涂。这种脏乱差的环境，正表明网点缺乏管理，人心涣散，破罐子破摔，员工在这种环境下连饭都吃不下去，怎么会用心去呵护快件呢?况且乍看上去，掉在地上的是快件还是垃圾都分不清楚，难怪遗失率破损率等不达标，网点每月动辄罚款几万十几万。

　　缺乏基本制度

　　做快递的，最初都是从夫妻老婆店做起的，管理网点靠人情，靠动嘴皮子。但是业务量的快速增长，网点人数也在不断增加，人多了还靠这套方式去管，老板的眼睛根本看不过来，管不过来。有些网点一个月都不开一次像样的会，基本的考勤制度、纪律制度都没有;老板管理早班件操作靠站在传送带上吼，下面的员工一副爱搭不理的样子。

　　不过更可怕的是，老板意识不到规章制度的重要性，赏罚不分，缺乏规则，任由网点不断亏损却无能为力。这样的网点，上级再补贴、再指导，老板理念不扭转、自身不作为也无济于事。

　　窥一斑而知全豹，见一叶而知秋。上面举的例子只是管理网点最基本的方面，全国却还有诸多快递网点做不到，挣扎在亏损边缘或赔钱的无底洞中。研究发现，管理网点是有章可循的，试想网点老板能够一点一点的抓管理，将制度完善、人员稳定住、财务算清楚、物料损耗降低、客户维护好等等，最起码能够扭亏为盈或者增加盈利。

　　网点撒把式管理、粗放式管理的方式已经行不通了，需要动动脑筋从变革自己、向自己开刀要效益，将生病的身体调理成健康的，才能够产生更多的效益。

　　网点赚钱不靠天不靠地，要向管理要效益。网点管理这堂课，老板们补起来还不晚，但首先需要树立的是补课意识，时间越晚交的补课费越多。