丰联集团总裁：白酒直供模式前两月没卖出一滴酒

　　2013年从联想空降丰联集团任职总裁以来，直到今年10月28日出席南京糖酒会某行业活动时，汤捷才献出了自己进入酒业来的对外演讲首秀。“白酒是个好行业，因为盈利性强、品牌塑造空间大，需求具有长期性。”演讲中，汤捷谈了自己对酒业的看法，此前，他在联想做了多年电脑业务。

　　与汤捷的低调不同，集团的“革命”已在进行——丰联集团旗下子公司湖南武陵酒有限公司砍掉经销商由厂家直供终端卖酒。汤捷认为，这是意在重构价值链，能让厂家和销售终端能直接对接消费者。但这一尝试也曾遭遇巨大阻力，起初经销商们选择观望，以至武陵酒公司推行模式之初前两月几乎没有一分钱进账。后来，部分经销商开始接受这一模式，转而成为了武陵酒的终端卖家。

　　此前，汤捷曾对外描述做白酒是“痛并快乐着”。和企业的转变一样，转变的还有他自己的心态，他总结，做白酒也让自己心态变得平和，也希望能再次开启自己职业生涯的“黄金10年”。针对武陵酒的改革、丰联集团发展规划以及白酒行业如何借IT进行改造等话题。

　　■谈直供卖酒“发现从C端重构价值链的机会”

　　汤捷：第一是渠道更加健康。在白酒行业里，渠道层级过于复杂，上一个酒黄金时代，由于供不应求，市场机会很大。产能跟不上，这变成了上一个黄金十年很重要的特质，那时酒本身定位比较高，它的很多渠道跟其他行业不一样。

　　但到现在，尤其是2013年之后，酒的需求泡沫被挤出，面临巨大的产能释放需求。释放后，厂家有压力，渠道商也有压力，这就造成既有渠道繁多的层级不太能适应市场变化，这是酒业面临的很大挑战。原来我们有总代理、省级代理等多个销售层级，若在巨大的利润体系下，大家能够相安无事。但现在行业形势变化，没有特别明显价值的经销层级会逐渐被挤出。

　　汤捷：取消经销商环节这是表象，核心是我们以C端，即以客户端的需求重新构建价值链。新的商业模式，到底要解决什么问题？比如说单纯解决盈利问题，去掉一个经销商，往往会适得其反。因为没有整个终端和客户的组织能力，没有他们面向消费者的推介、沟通等能力，你若轻易把经销商打掉，最后结果会更糟糕。这就是为什么很多的酒业公司想做这样的尝试，但一尝试就死。

　　武陵酒的尝试，并不是觉得经销商作用不大。主要我们认为，现在一个机会是从C端来重组价值链。过去，我们缺乏和消费者沟通的路径，以及真实依据消费者的需求去组织生产销售和营销要素。原来武陵酒的一些经销商，现在已变成终端商。

　　但从根本上解决这个问题的代价很高，因为你重构一个价值链，重构一个商业形态，这会有试错成本。因此，你需要有极其坚定的战略决心和极其强的战略策划，以及和所有利益链条重新进行非常深度的沟通。你不去沟通，大家会认为你是在抢我的饭碗。

　　■谈变革背后“前两月经销商几乎都在观望”

　　汤捷：肯定的。经销商确实经历过挣钱的时代，但现在都非常焦虑。焦虑是因为市场迅速下滑时候，我们又没有与之匹配、适应下滑的能力。大家的盈利快速地减少，甚至开始亏钱。

　　汤捷：其实没什么好方法，一是需要坦诚，坦诚说你想干什么，说明白。我们把未来的合作的方式很清晰地跟人家谈，有的人能接受，有的人肯定就不能接受。

　　刚推行这个模式的时候，前两个月没有一分钱的销售，或者很少。这时，你特别需要有战略定力，因为这两个月没有销售就自认为错了，那就完了。所以你需要坚信这个事情是不是对的，如果坚信是对的你就往前走。

　　汤捷：因为所有的人都在观望，无论终端还是经销商都在观望。这最终是一个模式的选择。

　　汤捷：对。因为过去我们实际上是风险转移的体系，厂商先卖酒给经销商，经销商再卖给终端商，终端商再卖，最终能不能卖掉就很说。终端商的博弈就会带来巨大问题，他库存大了就掉价卖，库存小就想涨价卖，同样挨着的两个店，价格可能不一样，这是很可怕的。

　　所以，我们构建的商业体系是不压货，不需要压货。因为今天的压货就是明天的代价，没有意义。在这个体系中需要的是，我们把价值链的分配谈好。第二是我们共同致力于消费者的开发。除了终端的产品库存，真正在商业模式上关心的焦点是我们到底开拓了多少消费者，这些消费者满意吗？不满意的地方又在哪里？

　　汤捷：我觉得这次经营创新还是蛮有价值的，因为消费者增长很快。

　　■谈丰联集团“将用做电脑的营销方式去卖酒”

　　汤捷：我们在武陵酒真正做变革是从年初开始的，真正的推动5月份开始的。我们看到之后逐月增长，而且增长很迅速，有的还出现翻倍增长。我们看重的不是销售数字的增长，而是客户数在增加，现在我们看到团队和终端的士气都特别高昂，这也是最重要的。

　　直供终端卖酒，其他品牌这样做，差异还是很大的。因为其他品牌有它的历史基因，有其特质。比如说像板城烧锅就采用另一种模式，它可能是传统的模式，但却是传统模式的再优化。比如，把所谓的精细的小区域变成大区域来进行统一的策划和开拓。传统的打法依然有生命力，我认为，未来模式是多元化的。在多元当中，你要找到你的核心特质，厂商需要对此有非常清晰地判断。

　　汤捷：第一步的战略，是在稳定的基础上面求得盈利性的增长，这属于经营策略。未来，我希望这些品牌能在各自市场领域之中，再形成鲜明品牌特质。像板城的体系，是做经营性的增益，我们会利用原来在电脑领域中用得比较有效的营销手法、管理手法去植入。

　　经营性指的是什么？盈利得提升，销售得拓展，渠道管理要健康。

　　汤捷：对。酒是一个可以代代传承的，这是行业特征，它可以使你去做更长久的思考。IT就不行，IT可能只关注三年，能否看清楚三年后其实很难。我们投资的消费板块的需求具有持久性，这些板块最大的特征就是不能指望赚快钱。目前投入阶段基本上已过，公司整体处于发展阶段，要发展，就不能指望突然爆发，或者指望它明天就辉煌。

　　■谈白酒行业

　　“机会在品牌塑造”

　　汤捷：倒不完全是这样的。我是指酒业行业目前发展的阶段，商业成熟程度跟在2000年前电脑行业相像。现在谈竞争很激烈，因为酒行业还没有经历过特别激烈的竞争阶段。现在还有好几千家酒厂活得比较自在，电脑行业经历生死的事，其实白酒没有经历过。我2000年参加电脑节时，全国有约300个品牌来参展。但2003年，就不能办电脑节了，因为大多数都死了。白酒没有经历过这样残酷的竞争，没有经历过如大军压境一般的生死较量。

　　白酒行业目前顶多是挣钱少，还有很大的机会和潜力空间可以挖。

　　汤捷：我觉得很难，因为白酒不是一个成本性行业，且不是一个标准化产品。这两件条件不存在，大家能各得其所。

　　未来，可能我们会面临一是一些企业越来越大，但有些企业突破不了就变小了，但依然能活。这不像互联网平台企业和IT企业，你不是第一就得死。

　　汤捷：我觉得下一步最大的机会是品牌塑造，我们现在的白酒还没有到一个真正的品牌塑造的阶段。我们还缺乏这些方面的战略，真正去考虑消费者的需求。

 

 

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