解密联想控股双轮模式 起底千亿财务投资

　　起底千亿财务投资 独家完整解密联想控股双轮模式

　　“联想控股这种双轮驱动模式不光是独特的，而且，是向好的独特。如果你想投资中国经济，联想控股，就是它的一个缩影。”

　　为了此番与记者的会面，道出这段“大话西游”式的对白，联想控股常务副总裁、弘毅投资董事长、总裁赵令欢7月8日的行程着实有点“折腾”。从纽约飞至北京首都机场，从周五下午“首堵”的车流中，赶回位于中关村的办公室，停留两三小时，再度赶往首都机场，飞向香港。

　　就在十几小时前，他刚刚结束于纽约的WeWork中国策略探讨。作为全球共享经济的代表公司，“独角兽”WeWork主要在全球提供共享办公空间租赁服务。在最新一轮融资里，联想控股、弘毅投资是WeWork的领投者。

　　对WeWork的共同投资，绝非联想控股与弘毅投资牵手的处女秀。十余年来，联想控股之与旗下君联资本、弘毅投资、联想之星等，联袂出场、协同作战案例不胜枚举。这种模式缔造的价值、利润，亦颇为可观。

　　然而，十分有趣，或者也是令联想控股懊恼的是，无论是资本市场、抑或外界舆论，似乎只看见联想控股与亚马逊，改名为今天的亚马逊中国，迄今，君联资本掌管的美元及人民币基金总规模超过280亿元人民币，这个规模对于一家投资企业早期与中期阶段的投资机构来讲，已不算小；已投300余家企业，其中40余家成功上市或挂牌，近40家通过并购退出。

　　在陈浩看来，君联资本近些年平行管理多只基金的特点非常突出。2015年至2016年，君联资本同时募集6只基金，包括综合基金及健康医疗、文化体育基金。陈浩透露，目前，3只基金已完成募集，另有3只基金即将完成募集，全部基金募集完成后，君联资本的管理总额将增至310亿元人民币。

　　为什么能同时设立多只基金？陈浩的解读是，与他们建立了专业团队募集专业基金展开专业化投资策略有关。

　　目前，君联资本有董事总经理13位；执行董事，一只是夹层二期基金（超过20亿元），未来，弘毅投资的规模还将继续攀升。

　　庞大的，还有弘毅投资的上百家出资人，他们分布于全球各主要经济体，管理资金总规模逾20万亿美元，其中包括多个国家主权财富基金，如阿布扎比投资局；多个国家社会保障基金、退休基金、养老基金，如全国社保基金；教育捐赠基金，如斯坦福大学捐赠基金；中国人寿、高盛等金融机构以及联想控股、国科控股、城投控股等产业集团。

　　由于很多重要的经济体里都有有能量的代表，因弘毅投资的成功而获益，反过来，他们之间的互助也变得水到渠成。

　　有这样一个故事。

　　2008年，弘毅投资去意大利米兰帮助中联重科收购CIFA，想在当地寻求一些帮助，赵令欢于是给他的一位LP（有限合伙人）打电话，弘毅投资是这家公司的中国LP，而米兰最重要的LP恰是这家公司的管理人，“他一介绍，大家都是‘亲戚’，信任度很高，效率就很高。”

　　此宗成功交易，后来入选哈佛商学院案例库。

　　这一特点，也构成了弘毅投资的一个基本模式—“全球资源，中国成长”。赵令欢强调，弘毅的定位是中国专家，以研究、开掘和创造中国企业、中国价值为唯一专注目标。

　　“弘毅和联想控股是一脉相连的，我们的投资理念是八个字，价格创造、价值实现，这是我十年前刚开始办弘毅时就认真考量定下来的，一直没变，我估计退休之前也不会变。做价值的投资人，不光是价值发现，更重要的是通过管理和增值服务创造价值。”

　　在弘毅投资的办公区，有一面展示墙，按历史年代分别将弘毅投资的案例予以陈列，中联重科、新华保险、新奥股份、凤凰传媒、锦江国际、城投控股等都是其中一员。在已积累的80多个案例中，赵令欢爱引石家庄制药为经典。此案例中，弘毅投资从75%的控股股东逐渐退到持股0%，由于石家庄制药基本面改善，多方参与者此役皆赢。

　　赵令欢透露，弘毅现在主要做两件事，一是做中国大型企业，特别是国有企业的市场化优化—通俗地说，即是国企的改制和优化；另外一件事，就是做跨境投资，一是帮助弘毅已经投资的中国企业赴海外收购兼并，另一个目标是帮助已经在中国做得比较强的公司，变成跨国公司。

　　弘毅的一个特点，或者可称之为赵令欢的一个的特点，是比较喜欢专注地把一件事做好，而不喜欢做很多不同的事。

　　这个做人做事的特点，赵令欢嫁接于弘毅投资的解读就是，把中国的国企改制做好，当好中国专家。

　　“我觉得价值创造是让心里很踏实的事情，不管市场好还是坏，我自岿然不动。市场特别好的时候，我们赚很多钱，不好的时候，我们投很多资。现在大家都觉得市场看不透，但我觉得有一点我看透了，现在正是投入和布局的好时候。”

　　复盘之三：联想之星

　　作为联想控股财务投资板块中早期投资和孵化单元，联想之星旨在发现和培养科技创业领军人才，孵化科技创业企业，推动科技成果产业化。

　　据联想之星总经理、主管合伙人王明耀介绍，从2008年“创业CEO特训班”起步，2010年至2011年，联想之星迈进“创业培训+天使投资”阶段，这一阶段，4亿元天使投资基金成立，从其发展阶段而言，是为“战略1.0”版；联想之星的“战略2.0”，同样跨时两年，2012年至2013年，“创业培训+天使投资+开放平台”是为核心所在；此后至今，联想之星升级至“战略3.0”版，正式跃入被当下投资界、中小企业所熟知的“天使投资+深度孵化”模式。

　　“深度孵化”，在联想之星的版图里是什么概念？

　　记者了解到，“深度孵化”分成两块，分别为创业培训、创业联盟。创业培训主要通过创业 CEO 特训班、短训班、创业大讲堂等多种形式，覆盖基础创业人群；创业联盟则涵盖行业俱乐部、星友基金、创业戈壁行和Will大会。

　　在天使投资方面，联想之星主要聚焦于三大行业方向—TMT、先进制造、医疗。而此单元中的专业孵化平台，星云智能硬件孵化器、星空智能全球加速平台、华创医疗器械孵化器、星光人才加速器，格外引人瞩目。

　　7月9日，联想之星正式对外发布新的子公司“星空智能硬件加速器”，作为旗下人工智能投资加速平台，“星空智能硬件加速器”总部位于美国硅谷，该平台将在硅谷成立“星空智能实验室”，推动人工智能与物流、医疗、建筑、教育、农业、金融等领域的结合创新。

　　王明耀透露，2010 年开始系统进行天使投资以来，联想之星目前管理两期总计约15亿元人民币的天使基金，已经投资超过150家企业，在TMT、医疗健康和智能机器方向形成了布局。

　　联想之星的经典战役包括，乐逗游戏在天使投资后不满4年内，成功登录纳斯达克—有趣的是，普思资本创立人王思聪在乐逗上市筹备的最后时刻企图“加塞”，曾引发诸多前期投资人“抗议”，最终由公司CEO陈湘宇割爱自己手中1.3%的股权；住百家在天使投资后的不足两年内，成为共享经济新三板第一股；此外，Face++、思必驰、燃石医学等一批企业，都成长为各自领域的全球技术领跑者。它们，都被看作联想之星未来的发轫所在。

　　PART 3 三军联动

　　利用财务投资板块不同基金的不同风险偏好，以及战略投资板块企业特点，或许就是联想系各公司既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，最终获得投资价值最大化的模式魅力

　　王明耀喜欢用“三军联动”，来形容他们与君联资本、弘毅投资以及联想控股之间的协同。而这个词，也见诸于陈浩等人的演讲PPT中。

　　如此众口一词，原因很简单，单个拆解君联资本、弘毅投资或是联想之星，它们或许并无太多与同业的差异，可如果将它们形成合力，单一投资机构的孤寂之感，将与之告别。

　　由于每年报名参加联想之星创业CEO特训班的CEO，加起来多达一万名，这已成为联想之星天使投资以及联想之星与联想系其他基金协同作战的早期项目来源之一。

　　“我们投资团队筛出来的项目特别多，每年至少筛出五千多个项目，各种孵化平台也会给我们推荐过来大量项目。这些项目源我们会通过跟联想系其他业务部门的合作，联动发挥更大的价值。”

　　在王明耀的协同作战案例篮子里，乐逗游戏是联想之星被投企业中的第一个上市项目，也是投资联动的典范。

　　这个故事始于2010 年底。联想之星天使投资乐逗游戏，并通过管理、战略、人力资源方面的增值服务，得到了公司管理层的认可；2011 年底，在乐逗正式开始启动A轮融资前，联想之星作为其股东，判断公司发展趋势向好，于是向君联资本进行推荐。君联资本通过独立的专业判断，确定进行投资。

　　因联想之星和君联资本在董事会中占据两席，并分别发挥各自的资源和特长，对乐逗游戏的高速发展产生了积极的影响。2014年，乐逗游戏在NASDAQ上市，联想系合计持有公司股份达到 25.6%，获得上亿美元的财务回报。

　　不仅仅是乐逗游戏，财务投资板块里联想系之间互动之密集，或许超乎外界想象。

　　站在君联资本的角度，陈浩记忆深刻的与联想控股“三军联动”的案例，既有神州租车、拉卡拉，也有移动互联网营销服务公司时趣互动；此外，与兄弟公司弘毅合作的玲珑轮胎、一心堂、迎驾酒业、新华保险等，也在协同作战史上各留有一笔辉煌。

　　利用旗下不同基金的不同风险偏好，围绕相同投资主题、相同行业，在企业的不同阶段利用不同平台和不同策略进行布局，或许就是联想控股旗下财务投资板块各平台既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，最终获得投资价值最大化的模式魅力。

　　但是否协同就此打住？

　　别忘了，联想控股的模式是双轮驱动。还有一个战略投资轮子，在并肩而行。

　　记者注意到，联想系的协同不仅停留在财务投资板块，两个轮子间的合作交集，同样星罗密布。

　　譬如，联想之星协助融科智地规划、建设“武汉融科智谷人工智能产业园”，实现较传统房地产开发项目更大的价值；譬如与佳沃农业，通过智能农业实验室引入新型农业科技；还有，在与安信颐和的合作中，帮助分析美国智能养老市场、了解先进技术；协助建立正奇金融中小企业培训体系，提高客户发展水平以及为联想集团的业务部门和战略投资部门提供大量创新项目等。

　　也许正如联想控股董事长柳传志7月9日在“联想之星WILL大会”上所说，“我们这些创业者，我们这些做企业的人，今天生活在一个时代的拐点，前面2000多年人类历史，这条曲线几乎是平的，到了200年前，拐点开始出现，而现在，由于移动互联网的出现，到了拐点的急速上升期。我们必须得想我们周边的世界政治格局、政商环境是什么样，同时，也要想技术创新、商业模式创新、竞争对手的出现，将带来的一切变化。而问题的关键，不是这些变化，关键是它和我们自己怎么连起来，我们将怎么做。”

　　站在这样的大时代背景、时代拐点，柳传志会怎么做？联想控股，还会怎么做？

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