宝洁之殇：做品牌被做产品的超越

　　又一个标杆公司进入下坠通道。宝洁发布2014财年业绩，仅增长1%，净利润下滑了20%。

　　我们有几家微创新学员也是宝洁旗下收购企业，宝洁过去的成功就依赖于一种“品牌管家模式”，通过品牌的输出建立核心竞争力。

　　但是，随着互联网的冲击，宝洁这种“品牌管家模式”也遭遇巨大的危机，我称之为：做品牌的干不过做产品的。这也是宝洁之伤：

　　1、那些擅长做品牌，将被擅长做产品的超越。

　　比如，中国风口的产品——面膜。宝洁花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。

　　2、最可怕的是宝洁在远离消费者。宝洁早期曾以“去屑”等创新产品，成为洞察用户需求的核心案例。但现在，宝洁正在逐步远离消费者。

　　比如卫生巾市场，宝洁的护舒宝最早打出“护翼”的痛点，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。再比如，当年宝洁在网面很厉害，但目前市场的趋势是棉质的。

　　3、宝洁过度重视营销，但你会发现，它不擅长搞定年轻人。

　　关于宝洁的产品之伤，会是我持续关注的话题，你如何看?

　　===品牌管家的分割线：

　　长期领跑，宝洁的步子越来越沉了。

　　美国时间8月1日早上，宝洁发布2014财年业绩—与预期相符，全年净销售额与去年几乎持平，仅增长1%。

　　对于第二次来拯救宝洁的CEO雷富礼(A.G.Lafley)来说，这意味着新任期的第一年平稳度过。上一任CEO麦睿博掌权期间，宝洁净利润下滑了20%，而对手之一的联合利华，净利润保持正向增长，且同期销售额的增速也高于宝洁。

　　对这家全球最大的日用消费品公司而言，1%的增长率暗示着第一名特有的困境：庞大臃肿的公司体系抑制创新，使高增长难以为继。

　　雷富礼重新执掌宝洁后，公司仍没有赶上对手增长的步伐。最新发布的业绩显示，2014年第一、二季度，宝洁的有机增长率均落后于高露洁和联合利华。

　　宝洁不想在第一名的陷阱中画地为牢。就在发布最新财报的电话会议上，雷富礼宣布了令人震惊的消息：宝洁公司将专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适纸尿裤/片在内的70到80个消费品牌，剥离或退出90到100个规模较小的品牌。

　　“我们将会创造一个更高速增长，更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。‘小’将是更好的。”雷富礼在财报电话会议上说。

　　表面上，站在十字路口的宝洁做出了选择。但一家大公司能否做到“以小为美”，并不在于措施本身。计划保留的品牌合计的销售占比为90%，利润占比约为95%。此举究竟是为了满足华尔街的投资者，还是提升宝洁的竞争力，关键在于精简之后的资源如何分配。

　　至少，这个中国日化市场的启蒙者，在日渐成熟的中国市场上遇到的瓶颈，恐怕不是削减品牌就能解决的。5月底，包括欧志文在内的全国数百家分销商赶赴广州，参加宝洁在香格里拉大酒店举行的高层峰会。今年请来的表演明星是卡玫尔的新晋代言人吴莫愁，此外，品牌展示、鸡尾酒会、颁奖、分区域讨论等流程和往年相差无几。让欧志文感到不同的是宝洁大中华区总裁施文圣的发言。“施文圣提到过去1年分销商利润状况不佳的问题，这占据了他讲话内容的很大一部分。”欧志文对《第一财经周刊》说。

　　这不是一个好的信号。宝洁在华销售额保持增长—在今年年初回应裁员传闻时，宝洁称“过去3年增长了50%，年销售额接近70亿美元”。但“增速放慢了。”欧志文说。

　　雷富礼也意识到了这一点，他说“宝洁处在一个增长缓慢，又高度竞争的环境当中。”面对增长压力，他认为要靠“强有力的创新和提高生产力”来应对。他也确实为此行动起来。6月18日，首席财务官JonMoeller在由德意志银行主办的全球消费者会议上透露“会在未来6个月向市场投放新的品类”。中国市场的境遇是宝洁第一名困境的一个缩影。欧志文做了20多年宝洁分销商。现在的情形并没那么糟。他所负责的生意在去年的增速超过了20%。但也是在去年，他撤掉了一个一线百货的OLAY专柜，“反正已经半死不活了。”

　　“很多分销商都在问怎么在百货公司渠道做玉兰油”，因为“超市也卖，百货公司专柜也卖，而且超市还一定比专柜卖得便宜”，这样的定位让欧志文很是不解。随着一线品牌竞争加剧，他决定将重点转移至区域性的二线百货或郊县百货公司上。玉兰油是日化市场上名副其实的明星产品。25年前，玉兰油是宝洁第二个带进中国市场的品牌。那时主流的本土品牌大宝基础护肤霜售价3元多，而玉兰油要卖到30至50元。没有开架，宝洁团队就把玉兰油搬进百货公司，让消费者得以近距离接触。

　　在中国市场，玉兰油保持了多年护肤品类市场份额第一的位置，直到去年第一次被欧莱雅反超。欧睿咨询的数据显示，2012年，双方打了个平手，到2013年欧莱雅已领先玉兰油将近1个百分点。

　　“品牌本身老化了，”一位接近宝洁的业内人士对《第一财经周刊》说。“很多人觉得它是给妈妈们用的牌子。”

　　“如何变年轻”是玉兰油当下的重点。为此，在2012年，它推出了新的“花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者群体。

　　针对这个客群，玉兰油采取了与以往不同的营销策略—你会在《女友》这样的杂志或湖南卫视上看到它以冰激凌色为主色调的广告，出镜的是一个留着齐刘海的女孩，而不是玉兰油其他系列的御用代言人，比如林志玲;配合它的市场活动则围绕校园展开，比如“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。

　　在以恰当方式投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量。“还不到目标的一半，”上述业内人士表示。

　　问题依旧出在产品上。

　　花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。

　　包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。一位内部人士告诉《第一财经周刊》：为保证旗下各品牌在全球范围内形象一致，宝洁所有产品的内外包装都要交由美国总部进行设计。如果觉得设计出来的不够理想，决定要换，可能要长达两年的时间。

　　即便进入中国市场已经26年，宝洁依旧无法解决跨国公司决策链条过长的难题。

　　另一方面，多位采访对象都对《第一财经周刊》表达了类似的观点：“宝洁是一家非常注重财务回报的公司，如果收益不好它会砍掉这个品牌或者不做。”

　　其实，宣布缩减品牌策略1年多来，雷富礼曾推出了多项有利于财报表现的精简业务措施。

　　比如剥离非主营业务。今年4月，宝洁把宠物食品业务卖给玛氏，获得2.9亿美元的现金流;5月又宣布出售医护网络业务。这些都被分析师视做积极的信号—“更多的资金可用于工厂的升级改造以及新产品的研发。”

　　在获取正向现金流收益的同时，雷富礼还重塑了组织架构，以减少全球业务部门中重叠的岗位，包括合并东欧和西欧的部门、把印度放进“非洲和中东区”;从7月开始，你甚至找不到营销总监这个职位了，所有营销的职能都被整合进新的“品牌管理部”—宝洁认为这样能将品牌资源统一起来，简化决策链条。这也体现了雷富礼“提高生产力”的意图。而在营销领域，宝洁一直以来都是快消行业的典范。

　　作为一家华尔街上市公司，对利润有要求是对股东的责任。宝洁已经连续58年上调股息，这表明它们不希望让投资者失望。但另一方面，若销售额持续低速增长—甚至下降时仍然上调股息，意味着投入研发等再生产的资金将更短缺。

　　这使宝洁相比对手更显保守。联合利华虽然也采取了裁员、缩减产品数等措施，以应对增长乏力的市场环境。但同时，它仍在对看好的领域进行投资。今年3月，联合利华收购了净水器生产商沁园集团55%的股份，并希望净水器业务未来能成为销售贡献占比10%以上的品类。

　　欧莱雅将旗下卡尼尔系列美容美发产品撤出中国市场，但同时收购面膜制造商美即控股，这体现其出专注于高成长性领域的思路—2001年至2013年，中国面膜销售额的年平均增幅达31%，是日化行业中增长最快的细分市场。

　　不知从何时起，对宝洁而言，规避风险比抓住市场机会更为紧迫。

　　彩妆品牌CoverGirls曾被引进中国市场，“因为那段时间玉兰油和欧莱雅打得很凶，为了集中资源去保玉兰油，CoverGirls就被舍弃了。”一位接近宝洁的人士说。

　　宝洁拱手相让的是近年来高速增长的彩妆市场。中国化工信息中心(CNCIC)的数据显示，美宝莲和巴黎欧莱雅两个品牌已占据了中国彩妆类市场近40%的份额。

　　宝洁还曾在中国市场推出自有品牌：“润妍”洗发水、“激爽”沐浴露，但均因财务回报不及预期，而在推出后不到两年即被“止损”离场。

　　“自有品牌要求大笔的投入，所以宝洁更倾向于在原有品牌的基础上锦上添花，比如去填补原有产品的空白线，而不是从0到1地去做。”上述内部人士说。

　　这个办法曾经奏效过。玉兰油原本是一个售价6至10美元的平价品牌，但依靠产品线创新，派生出了定价在10到25美元之间的玉兰油多效修复(Totaleffects)、玉兰油新生(Regenerist)，以及50美元的Pro-X等系列，从而使玉兰油跻身“10亿美元俱乐部”品牌的行列。雷富礼形容这是“用极为细分的消费者认知打造的伟大品牌”。

　　但问题是，当产品线已经过长，“一个品牌承载了太多概念”的时候，仍进一步延伸，会使品牌超出消费者的认知，进而导致销售不利。

　　2010年，宝洁经过市场调查发现，占比不过12%的超高端市场增速达142%，大幅领先于高端市场的109%和中端市场的107%，遂决定投放更多高端系列产品，譬如售价30多元的佳洁士3D牙膏。但据东莞分销商员工透露，这些高端牙膏卖得并不好，甚至在有些卖场下架，因为“消费者不认你”。

　　玉兰油也面临类似情况。美国本土市场用不同系列来区分产品线，而在中国市场，OLAY还多了一层子品牌的概念来强化这种区隔：包括玉兰油、OlayMen、Olay、Pro-X等—中文和英文两种标识其实代表了两个不同的子品牌，前者定位年轻消费群体，后者则相对高端。一个佐证是，BB霜被放在了“玉兰油”旗下，而作为升级品的CC霜则放在了“Olay”的下面。

　　欧志文也不赞同这种做法，“高端也做，最低端也做，什么都不突出。新的产品线冲起来后蚕食掉了自己的份额。”

　　今年第二季度，宝洁全球美容化妆品业务的销售额下降了3%。而欧莱雅增长了4.5%。

　　这个日化巨头在保持第一名的过程中，逐渐形成一种“守势”。为避免在新品牌上投入过多，而选择在原有品牌上延长产品线，结果反而模糊了品牌认知。这看起来像是形成了一个恶性循环。

　　相较之下，欧莱雅是另一种思路。在2009至2011年间向中国市场密集地投放了一些品牌，形成品牌金字塔，消费者随着消费水平的提高，可在这个金字塔内进行消费升级。

　　过长的产品线，无形中降低了宝洁对市场反应的灵敏度。宝洁和消费者渐渐疏远了。

　　宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士产品涵盖健康、美白、天然多效三个系列，所有对牙膏的要求都在其中体现了，但相比最初进入中国市场时用的“防蛀”的概念，整个品牌的特色反倒没有那么清晰。在欧志文看来，如今佳洁士欠缺的就是“消费者一下就听得懂”的卖点。

　　更进一步，无论“健康”还是“美白”都不算是佳洁士独创的卖点，而是跟随其他品牌的卖点做出的follower决策。

　　“一般由市场部门push研发部门，给一个期限比如1年，让他们试验看看有没有可能研发出一个新的概念。如果没有突破性进展，则会follow市面上已经有的成熟的概念。”一位宝洁内部人士说。

　　在开拓中国市场的初期，宝洁确是很多领域的leader。

　　在洗发水市场，海飞丝第一个提出了“去屑”的概念，而另一个品牌潘婷则强调“滋润”。在女士护理市场带“护翼”的护舒宝，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。而且，它的瞬洁丝薄系列，还第一个改变了以往卫生巾内层夹棉花的材质。

　　问题是，零售业市场和消费者都不是一成不变的。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。另外，“当年宝洁在网面很厉害，但目前市场的趋势是棉质的。”一位尤妮佳的区域销售代表告诉《第一财经周刊》。棉质和网面的市场比例已从原来的5：5发展到现在的7：3。

　　AC尼尔森的数据显示：苏菲的份额最初落后于宝洁，但2013年1月起，苏菲开始超过宝洁。2012年7月到2014年2月的这段时间，苏菲增长了3.2%，而护舒宝下滑了2.3%。

　　护舒宝也试图去适应这种市场的变化。比如，它用“超净棉”的概念对原有的“pinkcess”系列进行了升级—不仅突出了“棉质”，而且比后者更容易让消费者听懂。

　　不过，“现在的宝洁更应该去创造需求，而不仅仅停留在满足需求上。”接近宝洁的内部人士说。

　　一些改变也确实在发生。

　　3月上市的碧浪洗衣凝珠就让欧志文很是欣喜，“1号店的反响不得了，”欧志文说。“因为这是过去国内没听说过的产品。”宝洁官方的数据称在电商上试水销售的头5天，就卖出了38万颗。

　　宝洁希望用“洗衣球”这个新的概念去撬动市场，就像2004年，蓝月亮在国内开创洗衣液市场一样。

　　另外一个迹象表明，宝洁正在把更多的进口商品带进中国市场。

　　洗衣凝珠就产自日本。中日两个市场同步上市，不但售价相近，连消费者试用完的一些反馈意见都很相似—比如有些人觉得洗完的衣服太香了。比起美国本土市场，中、日两国消费者的共同点更多，在消费者调研、品牌推广方面也都可以共享经验。

　　此外，日本进口的卸妆油，与日本同款的护舒宝“纯肌”(PureHada)系列，还未引进中国市场的家庭清洁品牌“Mr.Clean”等都在宝洁天猫旗舰店上有售。

　　这是欧志文乐意看到的。在他所负责的一线城市，精品超市的数量不断增加，但他经常要想“我能卖给它们什么?”

　　尽管宝洁也有高端产品线，“比如沙宣，但问题是它没有差异性，哪一个超市都能买到，宝洁没有我能作为强项去推的东西。”他认为要抓住消费者觉得进口品牌更高端的心理，“资生堂的洗发水也不成天打广告，但你看看潜在消费者有多少。”

　　对宝洁而言，这也是降低风险的办法。

　　找原材料、组织供应商、投产一条生产线，“宝洁做一个新品大概需要一年半至两年的时间，国内厂商至少要快一倍。”而以进口方式引进新品，可以在不需要那么大资金投入的情况下快速测试出市场反应。

　　在营销方式上的巨变显示出宝洁的努力。这个日化业诸多消费奇迹的制造者，同时也曾是电视时代“营销”的发明者。2013年年底，宝洁定下一个目标：2015年之前，75%的数字媒体广告要以人群来购买——此前大部分是内容购买。而在2014年年初，这个比例仅仅是10%至15%。“电视是过度投资的，现在大量广告主的很多预算在朝着数字化媒体转移，这是第一个明确的趋势。”AdMaster联合创始人兼CFO蔡易承(EthanTsai)对《第一财经周刊》说。

　　这种变革并没有错，但也体现出宝洁过度重视营销的传统思路。在瞬息万变的零售业，如何敏锐地以新产品抓住年轻消费者，才是关键所在。

　　在过去近180年的历史中，宝洁曾多次创造性地向市场推出新的品类—第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”、第一个人们能负担得起的一次性纸尿片“帮宝适”等等。但近年来它做得更多的是“在原有产品上加以改进，而非创造。”2013年，《彭博商业周刊》曾发出质疑。

　　前任CEO麦睿博也承认向市场推出新品类的速度变慢。为此，他提出“40-20-10”计划，明确将把核心资源集中于20个创新项目。

　　正因如此，首席财务官JonMoeller提及的新品类才会饱受关注。长期跟踪追踪宝洁的AlexanderCoolidge在Cincinnati.com上撰文分析说这可能是一款新的剃须刀，分析人士认为宝洁正在调整策略—把关注点重新转移到高端产品而非中端产品上来，通过创造新的高端产品来赚取产品溢价。

　　这将决定雷富礼能否延续上一个任期的辉煌。上一次，他提出联合外部力量开展创新，在9年时间里将宝洁的销售额提升了一倍。但现在，宝洁和消费者渐行渐远，翻盘不那么容易。