分析：BAT为什么做不好O2O?

　　最近BAT万能论很盛行。在相继攻破了门户、游戏、电商、支付等几乎所有的线上业务之后，BAT来到了O2O这样一个人人垂涎的万亿规模市场面前。有人说O2O也将重复互联网的历史，最终都会到BAT碗里来。会是这样吗?我对这一观点表示深深的怀疑。

　　今年年初团购市场发生了两件大事——百度收购糯米、腾讯控股大众点评20%，让业内惊呼O2O进入拼爹时代。根据易观国际刚刚发布的《中国生活服务O2O市场专题研究报告2014》，美团、2014年上半年的团购市场上，大众点评、糯米这三家占据了90%的市场份额，其他小型网站的市场份额迅速缩水，行业集中非常明显。众所周知，美团、大众点评、糯米的背后分别是阿里、腾讯和百度的投资，从表面上看，这三家独大的局面似乎印证了BAT在O2O领域一统江湖。但细细分析，就会发现一个另一个事实，BAT对团购市场格局的影响其实并不大。

　　首先，团购企业的市场座次跟BAT对其控制程度呈反比。阿里占美团股权10%-15%，控制力最弱，腾讯控股大众点评20%，糯米则100%收归百度。而根据易观的报告，在2014年上半年团购的市场份额中，美团网占比56%，大众点评团占比21%，百度糯米网占比13%，呈现出美团一马当先，点评团、糯米并驾齐驱的态势。

　　其次，互联网巨头的流量输血并没有对市场份额有明显的拉升。三家虽然背后都有巨头的身影，但美团与阿里几乎没有流量合作，百度则在搜索、hao123团购导航、百度地图等多个入口为糯米提供了的流量导入，腾讯更是为大众点评提供了令人垂涎的微信入口。但奇怪的是，BT的流量导入并没有发挥太大的杀伤力，大众点评和糯米的市场份额只比去年同期分别增长4%和3%;相比之下，孤军奋战的美团网的市场份额则迅猛增长了19个百分点。

　　在互联网屌炸天的BAT，到了O2O的地界，为何没有发挥出相应的能量呢?

　　BAT的优势很明显，用户基数大、流量高、品牌影响力大;但缺点也很致命，那就是线下资源开拓能力较差，深耕能力不强。O2O，顾名思义OnlineToOffline，必然需要线上和线下两条腿走路，BAT则是典型的线上的巨人、线下的瘸子。在易观的这份报告中，我们可以看到2014年上半年中国团购市场的总体营收中各个品类的占比，其中餐饮美食类占比57%，休闲娱乐占比21%，酒店旅游占比11%，生活服务占比8%，商品及其他占比3%。除了酒店的信息化程度较高，占据团购前两大营收品类的餐饮美食和休闲娱乐都是标准化程度相当低的行业。美团、大众点评无不是拥有数千人的地面队伍，与众多分散的商家进行联系和维护，而这正是BAT不懂或者不屑于做的苦活脏活累活。

　　做惯了轻模式的互联网公司在基因上就与O2O的重模式不兼容。举个例子，百度收入糯米之后，就没有增加直营团队，而是延续百度搜索的代理商模式，由各地的代理商在极短的时间里组建了一支地面推广团队，结果造成这两支团队矛盾重重，甚至出现不肯在同一饭店就餐的情况。

　　而团购市场向三四线城市的下沉，则会让互联网公司的线下短板进一步凸显。目前一二线城市趋于饱和，潜力巨大的三四线城市成为团购市场主要战地。美团的业务已覆盖300多个城市，大众点评希望将覆盖城市达到200个，这是BAT依靠自己的直营队伍根本无法企及的一个数字。

　　除了线下能力的缺失之外，流量向移动端的飞速迁移也弱化了BAT在PC时代储备的流量优势。易观的这份报告显示，移动端是团购用户主要入口，移动端用户活跃性已超越PC端，58.21%的用户使用手机团购，使用PC端团购的用户占比则为37.68%。因此，移动端是未来团购市场的主要战地。

　　而BAT的流量优势无法复制到移动端。百度搜索在PC互联网上曾经绝对的霸主地位早已被手机浏览器、手机助手、微信、地图等挑战得七零八落，在移动时代还没来得及建立起入口优势;阿里则是电商起家，其流量能力是BAT三家中最弱的，移动端更弱。微信虽然让腾讯拥有了一张真正意义上的移动互联网船票，但从微信这样一个社交工具指向生活服务消费，并不直接。

　　而与此同时，独立团购网站也有自己的APP，已经在移动端建立了稳固的流量入口。更重要的是，这种专业的团购APP上积攒的用户具备天然而直接的O2O消费习惯，上美团就是来团购的，而不需要经过各种入口的分化和截留，造成最终的转化率奇低。

　　因此，我们不应该神话BAT的作用。由于线下能力的缺失、线上流量的优势又被移动时代所弱化，BAT在O2O领域并无太多能量可以发挥。不要觉得那些O2O企业背靠大树便如有神助，其实它们得到的助力并没有外界想像得那么大，或许BAT需要它们的程度比它们需要BAT更甚。O2O企业最终需要依靠自己，在一步步的贴身肉搏中踏踏实实建立起强大的线下壁垒，才能在这个市场笑到最后。

　　如今的BAT就像历史上的任何一个帝国，总有遏制不住的扩张冲动，认为自己无所不能，而到最后又不可避免地卖掉一些事实证明自己并不擅长的业务，以保持自己的核心竞争力，腾讯近年来出清自己的搜索、电商业务便是如此。IBM、GE这样的百年企业也无不是经历了扩张、收缩、再扩张、再收缩的循坏，逐步认清并动态保持着自己的疆界。

　　本文并非唱衰BAT，相对中国广袤的还未完全互联网化的经济体，BAT仍有继续膨胀的空间。只是在O2O领域，BAT可以为自己寻找一个更合理的边界。在已有成熟的玩家把O2O商家服务做到“低到尘埃里”的情况下，BAT完全可以发挥自己的线上优势，做好以下两个定位。一、做更高级的平台。为各类O2O应用提供广泛的入口，而不是把自己捆绑到一家团购网站，既当运动员又当裁判员，反而动摇了自己作为入口的公正性。二、提供更“高级”的服务。例如支付，这是美团、大众点评目前都无力涉及的领域。跟电子商务一样，生活消费也是一种线上交易，抓住支付环节，BAT仍然可以在O2O闭环中打入一枚重要的楔子。