并购成为很多房企进行弯道超车的途径之一

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　　中国房地产已经进入规模化的下半场之路，房企都在不断寻找机会希望在这个战场中胜出。

　　“中国平均城镇化率56%，而发达国家的城镇化率均超过80%，因此房地产未来还有不错的前景。”光大安石CEO陈宏飞告诉第一财经记者。

　　在这个规模竞争的下半场，所有人都在寻找机会突围，而随着大企业越来越大，让中小企业面临的竞争压力开始增加。从某种意义看，这些企业面临的竞争和压力更大，这也迫使这些企业开始不断寻找机会，在这个市场生存。

　　多并购

　　对于很多中小房企而言，在公开土地市场拿地优势并不明显，并购成为很多房企进行弯道超车的途径之一。

　　“我们的项目85%~90%来自并购。”三盛集团董事长林荣滨告诉记者。

　　在扩大规模方面，三盛集团更倾向于以并购的方式增加储备，公开招拍挂市场竞争激烈和成本相对较高，并购更能保证企业的利润水平。

　　“最近我们并购的楼盘地价是3200港元每平方米左右，周边拍地的价格是7000多港元，目前销售单价是13000到14000港元，静态就能把账算出来，而参加公开拍卖还要看预期。”林荣滨说。

　　相比直接拍地，并购更为复杂，对团队能力要求更高。林荣滨强调，每一次并购前提必须是“划算”。未来收并购将主要通过合营公司完成。“并购为主、拍卖拿地为辅”。林荣滨认为，明年会有好机会，未来收购步伐还会保持紧密。

　　这家公司旗下地产业务平台三盛控股2017年9月通过借壳登陆港交所完成上市，同时，三盛集团与三盛控股合资成立三盛资本，主要为房地产业务拿地和开发提供资金支持。

　　2017年8月，三盛集团先后分别以5.49亿元和8640万元收购香港中盛置业90%股权和章丘正大天源80%股权，从而获取了平潭2个商住项目近20万平方米土地，在济南章丘获得总建筑面积24.11万平方米的3个房地产项目及1幅面积6万平方米的土地。

　　林荣滨也坦言，由于市场竞争激烈及符合条件的项目较少，通常寻找到合适并购对象并不容易，“有时候考察几十个项目后，成功收购的也就一两个，还需要进行精准的核算，如果账算不过来，再好的项目也得放弃。”

　　同样通过并购扩张的还有福晟集团，两年前，规模并不大的福晟开始思考如何在房地产下半场突围，成立了专门的拿地机构“飞虎队”，通过特殊的考核和组织架构，在两年时间内获取项目共计72个，其中90%的项目来自并购，实现了土地储备的快速增加。

　　“收并购可以有效降低土地成本，同时可以实现弯道超车。”福晟集团高级副总裁郭国强说。

　　避开招拍挂市场拿地的锋芒，禹洲通过并购的战场开拓了新的土地储备。2017年7月，禹洲通过收购华南的惠州地块，目前，华南区域公司已经成立，接下来也将加大在珠三角大湾区的投资。

　　截至2017年年中，禹洲通过公开招拍挂和并购方式共获得了10个地块。

　　禹洲地产执行总裁蔡明辉表示，未来公司会积极参与地块出让或合作开发，对于具备一定体量和规模效益的住宅项目进行收并购，做到公开市场、二手市场各占一半的拓展储备。

　　寻差异

　　追求差异，也是中小房企突围的战术之一。

　　“东原地产最大的差异化就在于产品，董事长是女性，会更关注一些柔性的东西，项目的细节会更多。我们更希望产品是有差异的，经得起推敲。”东原集团总裁杨永席说。

　　2012年，东原在社区运营方面提出了“儿童概念”，将儿童作为服务对象，向“服务”转型。“童梦童享”开始诞生，这是一套针对0~12岁儿童在社区生活成长中对安全、娱乐、教育、尊重四大领域所需的社区儿童成长系统。

　　2014年，童梦童享1.0在重庆东原D7区落地，2015年，童梦童享向在重庆、成都、武汉等6个项目内复制。记者此前参观重庆东原D7区项目注意到，其室外儿童区拥有非常开阔的空间，使从1岁到10岁的儿童，都享有能够玩耍游乐的空间。更大空间的儿童主题体验成了东原在业内以及业主心中的一个IP，这也是东原走出差异化的第一步。

　　此外，东原在社区运营上推出了自身的品牌空间，在本身的交付空间内部打造“原聚场”，希望这个空间成为社区的生活客厅、学习课堂和展示交流的舞台，成为人与人、人与社区、人与生活的连接纽带。按照东原规划，未来原聚场将会有8个项目在4个城市落地，东原希望探索社区运营闭环，发展形成独特的社区运营体系。

　　“每个公司的核心竞争力不一样，有些公司是成本领先，有些公司是效率领先，而我们希望做到产品和服务领先。因此我们的周转可能并没有一些公司快，但是我们希望通过产品的提高带来溢价，实现一些差异化。”杨永席说。

　　快周转

　　有时候，很多企业把握一个周期就可以迅速实现规模扩张，而高周转往往是有效的策略。从以前的阳光城、碧桂园，到如今的中梁、祥生，都是用这样的方式。

　　中梁作为一家深耕三四线的开发商，2014年还偏居温州，2015年开始发力，至今已进入全国11个省。克而瑞数据显示，中梁前11个月销售金额达到672.2亿元，同比增长近130%。

　　从中梁的发展看，可以说几乎就是碧桂园模式，其在三四线城市高周转的模式使得其规模快速翻番。

　　中梁集团投资发展中心总经理李和栗曾表示，2017年中梁将继续以三四线城市为主战场，逐步实现由浙南区域向长三角省际扩张的步伐，有效进入华东强二线城市，全面推进全国战略布局。“原浙江小众市场继续下沉、覆盖、创新;开拓苏中、苏北，皖北、中西部强地级市小众市场，江苏地级市全面覆盖，择机进入热点城市;加强关注江浙周边(安徽、江西、福建)，择机进入中西部省会或重点市场。

　　不只是中梁，祥生同样通过高周转来实现了自己的规模扩张。

　　祥生集团总裁赵红卫表示，祥生高周转采取了精细、适应性更强的分类标准，针对新进入城市、深耕的城市、成熟的根据地城市制定了差异化相匹配的高周转标准。针对新城市要求，拿地3个月开工，6个月开盘、首开卖掉70%，10个月现金流回正；针对深耕的城市标准就提高为“2579”，即拿地后2个月内开工，5个月内开盘，首开卖掉70%，9个月现金流回正；针对成熟的根据地城市，祥生要冲击目标“1478”，即最高标准，拿地1个月内开工，4个月内开盘，首开卖掉70%，8个月现金流回正。

　　通过这样的快速周转模式，祥生快速进入了更多的城市。第一拥抱大城市，即围绕一二线城市化的周边生长带上快速布局；同时，祥生开始精选三四五线城市，围绕县域经济本身产业基础和人口基础扎实的城市进行布局。

　　“这些城市基础好，底子厚，人口密度高，大量的消费是改善型需求，机会就在那里。”赵红卫说。

　　目前2017年祥生在浙江大约做到300亿，2018年就可能做到600亿。赵红卫算了一笔账。即浙江有11个地级市，基础好，人口密度大，祥生采取根据地全覆盖的话，参考目前货值温州超过100亿，湖州92亿，台州76亿，诸暨剩余货值40亿，如此一来，11个地级市每个城市保底就是50亿，2018年，仅仅浙江，祥生就能至少做到600亿。

　　强激励

　　第一财经记者在采访中注意到，很多中小房企的崛起也和其强大的激励措施有关。

　　在中梁内部，其实行“阿米巴模式”，通过“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等模式激励，和职业经理人一起分享发展的红利。按照记者了解，中梁内部跟投杠杆倍数超过四倍，考虑到其快速的资金周转，内部跟投获得收益颇丰，而这也进一步和职业经理人进行捆绑。

　　2017年同样发展较快的新力地产，目前已经在国内TOP50行列，其同样实行了很强的激励措施。新力的投资拓展激励可简单概括为“一块地50万”，没有过多其他条件，激励对象为提供土地信息的公司员工和拓展团队，发放节点也很简单，信息提供者在获取土地后一次性发放，拓展团队也只分2次发放，项目开盘后基本就能全部发放完。

　　新力把这种方式称为“把激励效果留给员工，把算账工作留给公司”，正是因为这样的激励，新力在土地获取上取得了更多主动性。

　　福晟同样在拿地上面给予了强激励措施，其拿地团队一直进行独立考核，主要是年薪+激励，激励大家多拿地。同时要求团队负责人都必须进行跟投，这样既可以保证低风险，又可以负责人享受更多的红利。此外，福晟内部任何一个有土地资源的人都可以加入，每年有20万额外年薪，如果一年内可以让企业拿到地，就可以继续做兼职拿地成员。

　　“很多中小房企给出的薪资都很高，我也经常接到猎头电话。”一位排名前五的土地投资总监告诉记者。

　　事实上，在这样的强刺激下，吸引了很多人才加盟，继而整合了更多资源，让这些企业杀出一条血路。